Service- und Vernetzungsstelle
für Gleichstellungsbeauftragte in Rheinland-Pfalz

Gleichstellungsarbeit

Neben einer Einführung finden Sie hier Informationen zu den verschiedenen Arbeitsfeldern von Gleichstellungsbeauftragten.

Gleichstellungsbeauftragte in einer Sitzung. Foto: Servicestelle für Gleichstellungsbeauftragte in RLP

Mehr zu den einzelnen Aspekten und Arbeitsfeldern der Arbeit von Gleichstellungsbeauftragten weiter unten auf dieser Seite sowie auf den von dort verlinkten separaten Seiten:

LGG

Das neue Landesgleichstellungsgesetz (PDF)

Freistellungsempfehlung

Staatsanzeiger Empfehlung zur Freistellung [7837]

Anhörung vom 03. November 2015

Stellungnahme der LAG-LGG zum Gesetzentwurf

Stellungnahme der Landesarbeitsgemeinschaft der kommunalen Frauen- und Gleichstellungsbeauftragten in RLP

Protokoll zur Anhörung

Einführung

Ein wesentlicher Bestandteil des Landesgleichstellungsgesetzes  (LGG) ist die Bestellung von Gleichstellungsbeauftragten. Sie unterstützen die Dienststellen bei der Umsetzung des Gesetzes. Sie haben das Recht, an allen sozialen, organisatorischen und personellen Maßnahmen, die

  1. die Gleichstellung von Frauen und Männern oder
  2. die Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder
  3. den Schutz von weiblichen Beschäftigten vor Belästigungen und sexuellen Belästigungen am Arbeitsplatz betreffen,

mitzuwirken (§ 24 Abs. 1 LGG).

In den Jahren vor Inkrafttreten des LGG sind kommunale Frauenbeauftragte zum tragenden Element der Frauenpolitik „vor Ort“ in den Kommunen geworden. Sie arbeiten z.T. hauptberuflich und professionalisiert in Gleichstellungsstellen bzw. Frauenbüros, an den Schnittstellen zwischen Verwaltung und Politik. Ihre Funktion ist rechtlich in der Gemeinde- bzw. Landkreisordnung verankert. Sie sind für Frauenförderung in der gesamten Kommune zuständig.

Mit dem LGG bekamen sie 1995 Kolleginnen, die verwaltungsintern die Frauenförderung begleiten und vorantreiben. Dies bedeutete einen quantitativen Sprung der Gleichstellungsstellen. Gleichzeitig bekam die Gleichstellungsarbeit eine neue Qualität. Gleichstellungsbeauftragte sind jetzt in allen Landes- und Kommunalverwaltungen vertreten und unterstützen dort die Dienststellenleitungen bei der Durchführung dieses Gesetzes und anderer Vorschriften zur Verwirklichung der Gleichstellung von Frauen und Männern (§ 23 Abs. 1 LGG).

Weibliche Beschäftigte können sich in allen Angelegenheiten, die im Zusammenhang mit Gleichstellungsthemen stehen, ohne Einhaltung des Dienstweges an die Gleichstellungsbeauftragte ihrer Dienststelle wenden (§ 23 Abs. 2 LGG).

Die Beschäftigung mit dem Thema ‚Gleichstellung‘ ist für die Gleichstellungsbeauftragten dabei eine Aufgabe neben vielen anderen, die sie im Nebenamt ausüben müssen, während die Frauenbeauftragten der Kommunen und Landkreise hauptamtlich arbeiten.

Hinsichtlich der Ausbildung und der Dienstaufgaben sind an die Gleichstellungsbeauftragten, die von den Dienstleitungen bestellt werden, keine Bedingungen geknüpft. Lediglich die Mitgliedschaft in einer Personalvertretung bzw. eine dienstliche Tätigkeit im Personalwesen sind nicht vereinbar mit dem Amt der Gleichstellungsbeauftragten (§ 20 Abs. 5 LGG).

Mit dem am 01. Januar 2016 in Kraft getretenen neuen LGG erhalten die Gleichstellungsbeauftragten in den Verwaltungen mehr Kompetenzen. So eröffnet das Gesetz beispielsweise die Klagemöglichkeit für die Gleichstellungsbeauftragten (§ 30 Abs.1 LGG).

Den Stellvertreterinnen der Gleichstellungsbeauftragten können in Zukunft mit deren Einverständnis auch Aufgaben zur eigenständigen Erledigung übertragen werden (§ 27 LGG), in Außenstellen können Ansprechpartnerinnen ernannt werden (§ 28 LGG).

Gender Mainstreaming

Leitlinie politischen Handelns

Ergänzend zu den Instrumentarien des rheinland-pfälzischen Landesgleichstellungsgesetzes von 1995 mit seinen frauenfördernden Maßnahmen hat sich die Landesregierung im Jahr 2000 auf Gender Mainstreaming als Leitlinie politischen Handelns verständigt. Alle Ressorts haben sich verpflichtet, Gender Mainstreaming in ihrem Geschäftsbereich umzusetzen. Für alle Gesetze und Verordnungen im Land ist dies per Geschäftsordnung vorgeschrieben.

Gender Mainstreaming geht von dem Leitgedanken aus, dass Männer und Frauen einen ungehinderten, von Rollenklischees freien Zugang zu allen Bereichen der Politik und des öffentlichen Lebens haben müssen. Allein die Tatsache, eine Frau oder ein Mann zu sein, darf weder qualifizieren noch disqualifizieren. An diesem Ziel der Geschlechtergerechtigkeit sollen alle mitwirken. Nicht mehr nur die Frauen sind zuständig für Chancengleichheit.
Weil Gender Mainstreaming ein langer Prozess ist, kann diese Strategie eigenständige Frauenpolitik nicht ersetzen. Im Gegenteil: Von der Frauenpolitik können entscheidende Impulse bei der Beurteilung geschlechterfifferenzierter Auswirkungen einer Maßnahme ausgehen.

Auch in das neue Landesgleichstellungsgesetz, das am 22.12.2015 vom rheinland-pfälzischen Landtag verabschiedet wurde, wurden Aspekte des Gender Mainstreamings aufgenommen (vgl. § 5 Abs. 2).

Gleichstellungspläne

Die Begriffe ‚Frauenförderung‘ und ‚Frauenförderpläne‘ geben immer wieder Anlass zu Fehlinterpretationen. Die Frau, so wird suggeriert, ist ein ‚Mängelwesen‘, das unterstützt werden muss. Ein solches Verständnis von Frauenförderung verhindert, dass die eigentlichen Ursachen und Defizite, die im strukturellen Bereich liegen, beseitigt werden. Es geht bei richtig verstandener Frauenförderung nicht darum, Frauen Mängel zuzuschreiben. Es geht darum, unausgewogene Verhältnisse und institutionelle Gewohnheiten, die Diskriminierung produzieren, zu kompensieren. Dieser „Sonderweg Frauenförderung“ ist solange nötig, bis alle die gleichen Chancen haben.

Das neue Landesgleichstellungsgesetz (LGG) trägt dieser Debatte Rechnung und spricht nicht mehr von ‚Frauenförderplänen‘ sondern von ‚Gleichstellungsplänen‘. Der Gleichstellungsplan fungiert als ein zentrales Instrumentarium des neuen LGG.

Zur Historie: Der Frauenförderplan in den 1990ern

Der rechtliche Grundstein für die Frauenförderprogramme wurde in den 1980er Jahren gelegt, als Bund und Länder erstmals Frauenförderrichtlinien bzw. Leitlinien verabschiedeten. Mitte der 1990er Jahre wurde in fast allen Bundesländern die gesetzliche Verpflichtung zur Erstellung von Frauenförderplänen für den Bereich des öffentlichen Dienstes in den entsprechenden Landesgleichstellungsgesetzen festgeschrieben. Auch in Rheinland-Pfalz war diese Verpflichtung gemäß § 5 Abs. 1 Satz 1 im alten Landesgleichstellungsgesetz verankert. Im Unterschied zu den Frauenförderprogrammen der 1980er Jahre, die in der Regel als Einzelfallförderung konzipiert waren, wirkte das Instrument Frauenförderplan – ein personalwirtschaftliches Instrument mit einer Festlegung von Zielvorstellungen und einer systematischen Zusammenfassung von Maßnahmen – erstmals auf eine strukturelle Verbesserung der Situation von Frauen im Berufsleben hin.

Der Gleichstellungsplan im neuen Landesgleichstellungsgesetz

Mit dem neuen Landesgleichstellungsgesetz setzt Rheinland-Pfalz diesen Weg fort und entwickelt gleichzeitig das Instrument Frauenförderplan weiter. Auf dem Weg hin zu mehr Chancengleichheit ist der Gleichstellungsplan ein wichtiger Baustein.

Die wichtigsten Fragen im Überblick:

Welche Ziele werden mit dem Gleichstellungsplan verfolgt?

Der Gleichstellungsplan ist ein Instrument der gezielten Personalplanung und -entwicklung, das darauf abzielt, den Frauenanteil zu erhöhen und die Situation von Frauen im Erwerbsleben zu verbessern (§ 16).

Welche Behörden sind verpflichtet Gleichstellungspläne zu erstellen?

Gleichstellungspläne erstellen müsse die Obersten Landesbehörden oder die von diesen für ihren Geschäftsbereich bestimmten Dienststellen, die für das Personalwesen zuständigen Stellen der Körperschaften, Anstalten und Stiftungen des öffentlichen Rechts sowie die öffentlich-rechtlichen Betriebe (§ 14 Abs. 1).

Wer ist für die Umsetzung des Gleichstellungsplans verantwortlich?

Die Umsetzung des Gleichstellungsplans fällt in den Aufgabenbereich der Dienststellenleitung, der Beschäftigten im Personalwesen und der Führungskräfte (§ 16).

Wer ist bei der Erstellung des Gleichstellungsplans zu beteiligen?

 Die im Gleichstellungsplan erfassten Dienststellen sind frühzeitig bei der Erstellung zu beteiligen (§ 14 Abs. 3). Die Gleichstellungsbeauftragte ist von Anfang an zu beteiligen (§ 25 Abs. 4).

Für welchen Zeitraum wird der Gleichstellungsplan erstellt?

 Der Gleichstellungsplan wird alle 6 Jahre für 6 Jahre erstellt (§ 14 Abs. 2).

Welche Schritte umfasst dieser Prozess?

Erstellung_Gleichstellungsplan

Gibt es eine Übergangsfrist, wenn Dienststellen neu errichtet bzw. neu oder umgebildet werden?

Ja, die Übergangsfrist beträgt 15 Monate. Innerhalb von 15 Monaten nach Neuerrichtung ist der Gleichstellungsplan zu erstellen. Bei Neu- oder Umbildung sind die Gleichstellungspläne aller betroffenen Dienststellen innerhalb dieser Frist anzupassen (§ 14 Abs. 4).

Wie ist der Gleichstellungsplan aufgebaut?

Der Gleichstellungsplan besteht aus einem Analyseteil, einem Prognoseteil, Ziel- und Zwischenzielangaben (§ 15 Abs. 1 und 2), einem Maßnahmenteil für frauenfördernde Maßnahmen und Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf (§ 15 Abs. 3).

Wo finde ich nähere Informationen zum Inhalt der Gleichstellungspläne?

Den näheren Inhalt der Gleichstellungspläne regelt eine Verwaltungsvorschrift (§ 15 Abs. 5).

Welche Konsequenzen drohen bei Nichterstellung?

Wenn kein Gleichstellungsplan erstellt wurde, wenn der Gleichstellungsplan nicht dem Mindestinhalt entspricht (§ 15), oder wenn die Dienststelle nicht überprüft hat, ob die Zwischenziele erreicht wurden (§16 Abs. 2), dann dürfen keine eigenständigen Einstellungen oder Beförderungen ohne Zustimmung der nächsthöheren Dienststelle vorgenommen werden (§17 Abs. 1).

Diese Regelung gilt nicht für Gemeinden, Gemeindeverbände und für die sonstigen der alleinigen Aufsicht des Landes unterstehenden juristischen Personen des öffentlichen Rechts (§ 17 Abs. 3).

Gibt es weitere Neuerungen?

Gemäß des novellierten LGG muss der Gleichstellungsplan für jeden Bereich, in dem Frauen unterrepräsentiert sind, Zielvorgaben und Zwischenziele zu formulieren. Es muss dokumentiert werden, „welchen Anteil an der Beschäftigung Frauen am Ende des erfassten Zeitraums in den genannten Bereichen haben sollen“ (§ 15 Abs. 2 Satz 2). Dabei soll nicht bloß die Anzahl der weiblichen Beschäftigten erfasst, sondern das Arbeitszeitvolumen berücksichtigt werden. Werden die gesetzten Ziele nicht erreicht, müssen die Gründe dafür im nächsten Gleichstellungsplan erörtert werden. Der anvisierte Anteil der weiblichen Beschäftigten nach drei Jahren ist als Zwischenziel festzuhalten. Nach drei Jahren ist eine Zwischenbilanz zu ziehen. Ist nach drei Jahren abzusehen, dass die Zielvorgaben nicht eingehalten werden, gilt es „ergänzende Maßnahmen“ in den Gleichstellungsplan aufzunehmen (§ 16 Abs. 2).

Neben der Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern im öffentlichen Dienst ist die Realisierung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein zentrales Ziel des novellierten Gesetzes. Das Gesetz sieht entsprechend vor, dass das Instrument Gleichstellungsplan festlegen muss „mit welchen personellen, organisatorischen und fortbildenden Maßnahmen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gefördert werden soll“ (§ 15 Abs. 2).

Was gilt es bei der Erstellung des Gleichstellungsplans zu beachten? Wie kann dieser Prozess möglichst effektiv gestaltet werden?

Achten Sie darauf, dass Zeit in eine fundierte Analyse investiert und eine Prognose gemacht wird.

Zahlen sind unabdingbar für die Erstellung des Gleichstellungsplans. Die Ausarbeitung von Statistiken ist jedoch nur der erste Schritt auf dem Weg hin zum fertigen Gleichstellungsplan. Um Schlüsse ziehen und entsprechende Maßnahmen formulieren zu können, gilt es in einem zweiten Schritt die gesammelten Daten auszuwerten.

Bringen Sie Ihre gleichstellungspolitische Kompetenz bei der Erstellung des Gleichstellungsplans ein.

Die Erstellung des Gleichstellungsplans fällt in den Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Dienststellenleitung bzw. der Personalabteilung. Die Gleichstellungsbeauftragte ist jedoch von Anfang einzubinden. Zum einen entlastet die frühzeitige Zusammenarbeit mit der Gleichstellungsbeauftragten die Dienststellenleitung bzw. die Personalabteilung. Zum anderen ist Ihre gleichstellungspolitische Expertise unverzichtbar für die erfolgreiche Ausarbeitung des Gleichstellungsplans. Nicht zuletzt bereichert die Kooperation zwischen Personalabteilung und Ihnen als Gleichstellungsbeauftragte die Personalentwicklung als solches.

Engagieren Sie sich aktiv im Team, das den Gleichstellungsplan erarbeitet.

Teamarbeit hilft, den Prozess rund um den Gleichstellungsplan effizienter zu gestalten, sei es die Datenanalyse oder die Ausarbeitung eines Maßnahmenkatalogs. Denn im Team zu arbeiten bedeutet immer auch Sachverhalte aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und aus einem Pool an Kompetenzen zu schöpfen.

Reflektieren Sie dabei die eigenen Maßnahmen.

Überprüfen Sie die erarbeiteten Maßnahmen in regelmäßigen Abständen auf ihre Wirksamkeit und überarbeiten Sie den Maßnahmenkatalog zusammen mit der Dienststellenleitung bzw. der Personalabteilung falls notwendig.

 

Synergieeffekte nutzen! Regen Sie an, dass Gleichstellungspläne und PE-Konzepte miteinander verzahnt werden.

So wird nicht nur Zeit gespart, sondern auch sichergestellt, dass sich innerhalb der Behörde Gleichstellungsarbeit und Personalentwicklung optimal ergänzen.

 

Achten Sie darauf, dass ein Plan entsteht, der nicht nur den Gesetzeswortlaut übernimmt, sondern dezidiert auf die jeweiligen Bedingungen vor Ort eingeht.

Der Gleichstellungsplan sollte die individuelle Situation vor Ort in den Blick nehmen und nach eingehender Analyse zielführende Maßnahmen ableiten. Machen Sie die kausalen Zusammenhänge zwischen den anvisierten Maßnahmen deutlich. So entsteht ein kohärentes Gesamtkonzept.

 

Achten sie darauf, dass der Plan final mit allen Beteiligten abgesprochen und er in ihrer Dienststelle bekannt gemacht wird

Transparenz schafft häufig Akzeptanz. Betreiben Sie interne Öffentlichkeitsarbeit, um mögliche Vorbehalte frühzeitig abzubauen. Kommunizieren Sie, wie der Gleichstellungsplan aussieht, beispielsweise welche Teile er enthält, auch nach außen. So schärfen Sie gleichzeitig Ihr Profil als frauen- und familienfreundliche Behörde.

 

Legen Sie in Absprache mit der Dienststellenleitung bzw. der Personalabteilung Verantwortlichkeiten und Maßnahmen für einzelne Maßnahmen fest.

Verteilen Sie die Verantwortung auf mehrere Schultern und dokumentieren Sie, wer sich wie einbringt. Das Delegieren von Verantwortlichkeiten erleichtert nicht zuletzt das Controlling.

Hinweis:

In der rechten Spalte finden Sie die Broschüre mit Tipps zur Erstellung von Frauenförderplänen, die das rheinland-pfälzische Frauenministerium 2009 herausgegeben hat. Einige Empfehlungen sind auch für die Erstellung von Gleichstellungsplänen durchaus hilfreich.

Einführung

Noch in viel zu hohem Maße scheint die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein reines Frauenthema zu sein. Zwar ist es erfreulich, dass die Entscheidung für Kinder und die damit verbundene Familiengründung für Frauen heutzutage nicht mehr die endgültige Abkehr von der Berufswelt bedeutet, aber es stimmt nachdenklich, dass es fast immer noch ausschließlich Frauen sind, die den Spagat zwischen Erwerbstätigkeit und Familienarbeit leisten und die damit häufig verbundene Doppelbelastung zu spüren bekommen.
Dieser Realität entsprechend, hat sich die Vereinbarkeit von Familie und Beruf als wichtiges Thema der Frauenförderung herauskristallisiert und auch das Landesgleichstellungsgesetz trägt diesem Desiderat Rechnung, indem es ein Benachteiligungsverbot für Teilzeitbeschäftigte ausspricht (§ 11 LGG), die Forderung erhebt, Anträgen auf Ermäßigung der Arbeitszeit bzw. Beurlaubung zur Wahrung von Familienarbeit zu entsprechen (§ 12 LGG), und die Verpflichtung formuliert, auch Führungsfunktionen für Teilzeit zu öffnen (§ 10, Abs. 1 LGG).

Zwar bietet insbesondere die Teilzeitbeschäftigung vielen Frauen die Möglichkeit, Familie und Beruf miteinander zu verbinden und sich nicht ausschließlich für den einen oder anderen Bereich entscheiden zu müssen, aber in dem Maße, in dem Teilzeitbeschäftigung nach wie vor als Frauendomäne gilt und ihren entsprechend hohen Stellenwert in der Gleichstellungspolitik behauptet, wird die einseitige traditionelle Rollenverteilung zementiert und wahrer Gleichberechtigung entgegengewirkt.

Dabei hat der Gesetzgeber längst erkannt, dass er beiden Elternteilen gleichberechtigt die Möglichkeit einräumen muss, Familienarbeit mit Erwerbstätigkeit in Einklang bringen zu können:
Das Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz (BEEG) gewährt sowohl Arbeitnehmerinnen als auch Arbeitnehmern unter bestimmten Voraussetzungen Anspruch auf Elternzeit und eine in dieser Zeit in begrenztem Umfang zulässige Erwerbstätigkeit (§ 15 BEEG). Es ist beiden Elternteilen möglich, die Elternzeit gemeinsam zu nehmen und gleichzeitig bis zu jeweils 30 Wochenstunden zu arbeiten. Dieser Rechtsanspruch auf Reduzierung der Arbeitszeit ermöglicht es somit sowohl Müttern als auch Vätern neben der Erziehung ihres Kindes in ermäßigtem Umfang weiterhin ihrer Erwerbstätigkeit nachzugehen.
Auch der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) sieht in Anlehnung an das Beamtenrecht (§ 87a LBG bzw. § 19a UrlVO) vor, sowohl männlichen als auch weiblichen Angestellten einem Antrag auf Teilzeitbeschäftigung (§ 11 TVöD) bzw. Sonderurlaub (§ 28 TVöD) stattzugeben, sofern die Begründung hierfür in der Betreuung eines Kindes unter 18 Jahren oder in der Pflege eines sonstigen Angehörigen liegt.
Das Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) wiederum ist nicht nur ebenfalls sowohl für Arbeitnehmerinnen als auch Arbeitnehmer gültig, es sieht zudem unter bestimmten Voraussetzungen ein Recht auf Verringerung der Arbeitszeit vor, ohne dass die antragstellende Person Gründe für die Reduzierung nennen muss. D.h. auch andere Erwägungen als die Vereinbarkeit von Familie und Beruf können bei der Antragstellung eine Rolle spielen, so dass diese Rechtsgrundlage dazu geeignet scheint, insbesondere bei Männern Vorbehalte gegenüber der Teilzeitbeschäftigung abzubauen.

Vereinbarkeit von Familie und Beruf beinhaltet aber mehr als die Möglichkeit zur klassischen Teilzeitbeschäftigung: So kann auch eine Vollzeitbeschäftigung mit der Erziehung von Kindern vereinbar sein, wenn die Arbeitszeiten und der -ort flexibel gehandhabt werden können. Heim- bzw. Telearbeit sowie Jobsharing aber auch Mobilzeit bzw. Jahresarbeitszeit sind hierbei nur einige Schlagworte von vielen Modellen flexibler Arbeitszeitgestaltung. Daneben bildet die Sicherstellung qualifizierter und flächendeckender Kinderbetreuung sowohl in betriebsinternen als auch öffentlichen Einrichtungen eine wichtige Grundlage für die reale Umsetzung von Work-Life-Balance für beide Elternteile.

Audit Beruf & Familie

Das „audit berufundfamilie“ – entwickelt auf Initiative und im Auftrag der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung – ist ein Managementinstrument zur Förderung der familienbewussten Personalpolitik, bei dem nicht nur bereits umgesetzte Maßnahmen begutachtet, sondern auch das betriebsindividuelle Entwicklungspotenzial aufgezeigt und weiterführende Zielvorgaben festgelegt werden.

Die Arbeitsgruppe „audit berufundfamilie“ der LAG-LGG entstand aus einem themenbezogenen Vernetzungsbedürfnis der Gleichstellungsbeauftragten. In der Plenumssitzung der LAG-LGG im Mai 2007 wurden die Wünsche der Gleichstellungsbeauftragten nach themenbezogener Vernetzung abgefragt. Zum Thema Audit Familie & Beruf hatte sich schließlich eine Gruppe von Gleichstellungsbeauftragten zusammengeschlossen. Ein erstes Arbeitstreffen fand im September 2007 statt. Ein Ergebnis dieser Sitzung ist ein Arbeitspapier, das in Gruppenarbeit entwickelt wurde. Es steht im passwortgeschützten Bereich Service unter dem Menüpunkt „Materialien“ zum Download zur Verfügung.

In diesem Arbeitspapier wurden für alle Handlungsfelder des Audits Umsetzungsbeispiele aus der Praxis gesammelt. Die Behörden und Verwaltungen, die sich auf dem Weg zur Zertifizierung befinden, stehen alle vor der gleichen Aufgabe: Es müssen familienfreundliche Maßnahmen für einzelne Bereiche gefunden, benannt und umgesetzt werden. Dass es kein „Patentrezept“ gibt, zeigt dieses Arbeitspapier, denn dort sind für die verschiedenen Bereiche viele gute Beispiele von bereits zertifizierten Behörden oder welchen, die sich im Zertifizierungsverfahren befinden genannt. Außerdem macht diese Sammlung deutlich, dass es auch sehr individuelle auf die Behörden zugeschnittene Maßnahmen geben kann.

berufundfamilie-Index

Der berufundfamilie-Index ist ein Instrument, mit dem Unternehmen selbstständig Stärken und Entwicklungspotenziale der eigenen Personalpolitik in Bezug auf das Familienbewusstsein überprüfen können. Entwickelt wurde dieses neuartige Managementinstrument auf wissenschaftlicher Grundlage vom Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik (FFP) im Auftrag der berufundfamilie gGmbH – eine Initiative der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung – und mit Unterstützung des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds.
Der Indexwert bildet alle drei wesentlichen Aspekte betrieblichen Familienbewusstseins ab: den Dialog zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern, die Leistung in Form betrieblicher familienbewusster Maßnahmen sowie eine familienbewusste Unternehmenskultur.
Der Fragebogen zur Ermittlung des Indexwertes kann online ausgefüllt werden.

berufundfamilie-Index online

Studien

Studie „Der Beruf und die Dauer von Erwerbsunterbrechungen“

(Kurzfassung)

Ob und wie schnell Frauen nach einer Erwerbsunterbrechung in den Job zurückkehren, hängt stark von ihrem zuletzt ausgeübten Beruf ab. Ausschlaggebend für die Dauer der Pause sind danach in erster Linie die Arbeitsbedingungen und Anforderungen des Berufes, aber auch die Möglichkeiten, Beruf und Familie miteinander zu vereinbaren. Leichter fällt die Rückkehr vor allem den Frauen, die in Jobs arbeiten, in denen sie zeitlich flexibel ihre Arbeit erledigen können.

Kurzfassung der Studie „Der Beruf und die Dauer von Erwerbsunterbrechungen“

Beruflicher Wiedereinstieg nach der Familiengründung 2010

Die vorliegende Studie zeigt, welche Erfahrungen Frauen bei ihrem Wiedereinstieg in den Beruf gemacht haben, mit welchen Hindernissen sie kämpfen mussten und was ihre Bedürfnisse waren.

Beruflicher Wiedereinstieg nach der Familiengründung

(PDF 2 MB)

Perspektive Wiedereinstieg 2010

Die quantitative Repräsentativuntersuchung von Sinus Sociovision im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend befasst sich damit, wie der Wiedereinstieg nach einer längeren Familienzeit erfolgreich gelingen kann. Weiterhin zeigt die Studie welche Erfahrungen Frauen in den verschiedenen Phasen der Berufsrückkehr machen sowie welche Ziele sie sich stecken.

Perspektive Wiedereinstieg

(PDF 4 MB)

IAQ-Report 01/2012: Niedriglohnbeschäftigung 2010

Das Institut Arbeit und Qualifikation hat für das Jahr 2010 untersucht, wie sich der Niedriglohnanteil in Deutschland entwickelt hat. Die vorliegende Analyse bezieht Teilzeitbeschäftigte und Minijobber/innen mit ein, die überproportional häufig für niedrige Stundenlöhne arbeiten. Nach Geschlecht differenziert zeigen die Auswertungen, dass Frauen deutlich häufiger von besonders niedrigen Stundenlöhnen betroffen sind. Bei Einführung eines gesetzlichen Mindestlohnes von 8,50 € hätte gut jede vierte Frau Anspruch auf eine Lohnerhöhung und knapp 15% der Männer.

IAQ-Report 01/2012

Monitor Familienleben 2010

Erwartungen der Bevölkerung an die Familienpolitik: Die repräsentative Befragung des Instituts für Demoskopie Allensbach zeigt, dass die große Mehrheit der Bevölkerung weiterhin eine Politik wünscht, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördert.

Monitor Familienleben 2010

(PDF 1,7 MB)

Familienreport 2011

Der Familienreport 2011 informiert umfassend über die Lebenssituation der Familien in Deutschland. Neben den aktuellen Zahlen zur Bevölkerungsentwicklung, zu Familienformen und Familienleistungen stehen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Zeit für Verantwortung in der Familie und das Wohlergehen von Kindern im Zentrum des Familienreports.

Familienreport 2011

PDF (2,7 MB)

Frauen in Führungspositionen – Barrieren und Brücken

Die Studie „Frauen in Führungspositionen – Barrieren und Brücken“ des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend wurde von dem Sinus-Institut durchgeführt. In einer repräsentativen Befragung von Führungskräften privatwirtschaftlicher Unternehmen wurde die Einstellung zu Frauen in Führungspositionen sowie zu politischen Maßnahmen für eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen untersucht.

Frauen in Führungspositionen – Barrieren und Brücken

PDF (1,5 MB)

Studie: Kinderwünsche in Deutschland

2005 wurden in Deutschland 10.000 Menschen zu ihren Einstellungen zu Kindern, Ansehen von Familien und Forderungen an die Familienpolitik befragt. In Deutschland wollen jeder vierte Mann und jede siebte Frau kinderlos bleiben (im Osten nur jede siebzehnte Frau). Männer wünschen sich im Schnitt nur noch 1,59 Kinder – Frauen immerhin 1,75. Der deutsche Kinderwunsch ist so gering wie in keinem anderen europäischen Land. Noch geringer als der Kinderwunsch ist die Geburtenrate (1,37 Kinder je Frau). 80 Prozent der Frauen mit Kinderwunsch geben an, dass die richtigen familienpolitischen Maßnahmen geburtenfördernd wirken.
Die Studie des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung (BiB) wurde in Zusammenarbeit mit der Robert Bosch Stiftung durchgeführt.

Studie: Kinderwünsche in Deutschland

Ältere Studien als auch Literatur finden Sie in unserem Archiv.

Links

http://www.teilzeit-info.de
Die Homepage des Bundesministerium fürs Arbeit und Soziales (BMAS) bietet sehr viele Informationen rund um Teilzeitarbeit: Sachinformationen für Arbeitgeber/innen und Arbeitnehmer/innen, Teilzeitmodelle im Überblick, Erfahrungsberichte aus Unternehmen und dem Alltag von Teilzeitarbeitenden, alles rund um das Teilzeitgesetz, eine erste Urteilssammlung sowie einen Blick in andere europäische Länder und in die aktuelle Presseberichterstattung sowie eine Linksammlung. Interessant auch eine Datenbank „Flexible Arbeitszeitmodelle“: Bundesdeutsche Betriebe stellen ihre praktizierten flexiblen Arbeitszeitregelungen vor. Ziel ist es, Unternehmen, die den Prozess der Arbeitszeitflexibilisierung noch vor sich haben, erfahrungsgestützte Informationen über Gestaltungsalternativen, Möglichkeiten des Vorgehens sowie bewährte Problemlösungen – sowohl in Bezug auf die Regelung selbst als auch insbesondere auf deren praktische Umsetzung – im Internet zur Verfügung zu stellen.

http://www.beruf-und-familie.de/
Die Homepage der gemeinnützigen GmbH Beruf & Familie, eine Initiative der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung, bereitet sehr ausführliche und übersichtlich geordnet Informationen zu familienorientierten Maßnahmen auf. Die Infothek beschreibt Maßnahmen, weist Vorzüge und mögliche Umsetzungsschwierigkeiten auf, benennt personellen und zeitlichen Aufwand sowie rechtliche Grundlagen. Ergänzt werden die Einträge durch Praxisbeispiel von Unternehmen. Mit Linksammlung, Sammlung von Rechtsgrundlagen, Literaturlisten, Statistiken.

http://www.mittelstand-und-familie.de/
Das Portal „MIttelstand und Familie“ bietet Informationen zur Balance von Vereinbarkeit von Beruf und Familie – passend für kleine und mittlere Unternehmen. Seit September 2005 gibt es das neue Kapitel „Väter“. Darin finden Arbeitgeber Tipps und Anregungen, wie sie Mitarbeiter, die Vater werden oder bereits Kinder haben, bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie unterstützen können. Darüber hinaus können sich Väter über ihre Möglichkeiten Familie und Beruf zu vereinbaren, informieren.
Initiatorin dieses Portals ist die bundesweite Initiative „Allianz für die Familie“. Sie wurde Mitte 2003 von Liz Mohn, Stellvertretende Vorsitzende der Bertelsmann Stiftung, und Bundesfamilienministerin Renate Schmidt gegründet. Die Allianz unterstützt gemeinsam mit Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern die Unternehmen in Deutschland dabei, eine familienfreundliche Personalpolitik in den Betrieben umzusetzen.

http://www.qualifizierte-teilzeitarbeit.de/
Die Homepage ist eine Informations- und Kommunikationsstelle für qualifizierte und hochqualifizierte Teilzeitarbeit u.a. mit Berichten aus der Beratungspraxis, einer Literaturdokumentation, einer Diplomarbeitenagentur und einem Archiv.

http://www.familien-wegweiser.de/
Das Portal www.familien-wegweiser.de ist eine konzentrierte Anlaufstelle, die über alle finanziellen Leistungen für Familien, Dienstleistungen und über Bildungs- und Beratungsleistungen für Familien informiert.

http://www.familienservice.de
Homepage der pme Familienservice GmbH, die bundesweit Niederlassungen hat. Neben Beratung und Vermittlung von Kinderbetreuung bietet der Familienservice auch Fortbildung, Coaching, Beratung und Bedarfsanalysen.

http://www.iab.de
Homepage des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Bundesagentur für Arbeit mit vielen Literaturangaben (mit Zusammenfassungen) über die Teilzeitarbeit (Rubrik „Service und IT“).

http://www.familienbewusste-personalpolitik.de
Informationen, Best-Practices und Dienstleistungen zur Erhöhung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
Unter der Rubrik „Themen“ werden u.a. Arbeitszeitmodelle, Elternzeit/Pflegezeit, Frauenförderung, Job-Sharing und Väter im Betrieb ausführlich dargestellt.

https://vbm-online.de/
Der Verband berufstätiger Mütter e.V. vertritt die Interessen berufstätiger Mütter, fordert Rahmenbedingungen, die die Vereinbarkeit von Mutterschaft und Beruf selbstverständlich machen, berät durch Expertinnen zu aktuellen Fragestellungen (Organisation der Kinderbetreuung, Arbeitszeitmodelle, Aufbau einer eigenständigen Alterssicherung usw.) und bietet Seminare zur beruflichen Weiterentwicklung an. Die Frauen des Verbandes zeigen erfolgreiche Lebensmodelle auf. Sie bilden ein Netzwerk, das mit anderen inhaltlich verwandten Netzwerken kooperiert.

http://www.deutschland-wird-familienfreundlich.de/
Auf dieser Seite finden Sie unter anderem Aktuelles zur Familienpolitik, Kinderbetreuung sowie viele nützliche Anregungen zum Thema Erziehung.
Alleinerziehende erhalten wertvolle Tipps und Informationen für die Kinderbetreuung.Gesetzesänderungen werden stets aktualisiert, Bereuungsformen, Praxisberichte und Vorbilder dienen als Beispiele für den Alltag. Desweitern bietet die Seite einen Elternzeitrechner, Online-Broschüren und versorgt Sie mit Informationen rund um Familie, Beruf und Erziehung.

Perspektive Wiedereinstieg
Das Lotsenportal weist interessierten Frauen den Weg zu Beratungsangeboten und Programmen von Bund, Ländern, Kommunen und Arbeitsagenturen.

http://www.geva-institut.de
Das geva-institut (geva Gesellschaft für Verhaltensanalyse und Evaluation mbH) hat Wissenswertes rund um das Thema Wiedereinstieg in den Beruf zusammengestellt. Aktuelle Informationen, Erfahrungsberichte, Links- und Literaturtipps runden das Angebote ab.

Gleicher Lohn für gleiche Arbeit?

Die Tatsache, dass Frauen für die gleiche oder eine gleichwertige Tätigkeit weniger Geld bekommen als Männer ist mittlerweile gemeinhin bekannt. Die Forderung „gleicher Lohn für gleiche Arbeit“ ist seit jeher ein Ziel, für das sich die Frauenbewegung stark macht. Auch die Politik setzt sich die Überwindung der Entgeltungleichheit regelmäßig zum Ziel. In Deutschland liegt der Verdienstunterschied zwischen Frauen- und Männergehältern, der Gender Pay Gap, bei 21 % (Statistisches Bundesamt, 2017). Innerhalb der EU ist die Kluft nur in der Tschechischen Republik (21,8 %) und in Estland (25,3 %) noch größer.

Ursachen für geschlechtsspezifische Lohnunterschiede

Ursachen für geschlechtsspezifische Lohnunterschiede können sein:

  • die hohe Teilzeitquote deutscher Frauen
  • die Unterrepräsentanz von Frauen in gut dotierten Führungspositionen
  • die Arbeit von Frauen vorwiegend in kleineren Unternehmen und generell schlechter bezahlten Branchen
  • das Fortwirken tradierter Geschlechtsrollenklischees bei der Beurteilung der Leistung und der Tätigkeit von Frauen
  • die Wahl des Berufs oder Studienfachs wird immer noch häufig nach traditionellen Rollenbildern ausgerichtet
  • die immer noch unzureichenden Möglichkeiten, Familie und Beruf tatsächlich zu vereinbaren
  • sowie die unmittelbare Diskriminierung von Frauen, die weniger Gehalt als ihre männlichen Kollegen bekommen, obwohl sie in derselben Firma dieselbe Tätigkeit ausüben.

Entgeltungleichheit im öffentlichen Dienst?

Diese direkte Form der Lohndiskriminierung gibt es im öffentlichen Dienst nicht. Eine Erzieherin bekommt dieselbe Vergütung wie ein Erzieher, eine Ingenieurin ist gleich eingruppiert wie ein Ingenieur. Aber dennoch existiert eine Lohnlücke zwischen den Geschlechtern. Diese fällt jedoch im Vergleich zur Privatwirtschaft im öffentlichen Dienst wesentlich geringer aus. Allerdings gibt es auch hier in den letzten Jahren kaum Fortschritte zur Schließung dieser Lücke.
Im Öffentlichen Dienst regelt der „Tarifvertrag für den Öffentlichen Dienst (TVöD)“ u.a. die Eingruppierung der Angestellten nach den Tätigkeitsmerkmalen der Vergütungsordnung. Angestellte erhalten eine Vergütung nach der Vergütungsgruppe in der sie eingruppiert sind. Diese Zuordnung richtet sich nach den Fähigkeiten und der praktischen Erfahrung einer Angestellten oder eines Angestellten. Die Eingruppierung kann aber auch frauendiskriminierende Aspekte beinhalten. So sind die frauendominierten Tätigkeiten in Gesundheitsberufen niedriger eingruppiert als Tätigkeiten im technischen Bereich. Es werden z.B. Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit oder Verantwortung für Menschen angefordert, nicht aber bewertet und bezahlt. Auch die Umsetzung der Formulierungen im Tarifvertrag kann sich diskriminierend auswirken, wenn z.B. nur bei Arbeitsplätzen von Männern „körperlich schwere Arbeit“ anerkannt wird. Dies aber nicht gleichwertig auf Arbeitsplätze von Frauen ausgelegt wird.
Der Anspruch auf gleichen Lohn für gleiche Arbeit bezieht sich übrigens nicht nur auf die Grundvergütung, sondern auch auf Zuwendungen, Gratifikationen, Betriebsrenten, Sachleistungen (z.B. Nutzung eines Dienstwagens) und Leistungsprämien bzw. -zulagen. Gerade durch die Einführung von Leistungsentgelten gem. § 18 TVöD ist durch frauendiskriminierende Verteilungsregelungen und -kriterien kann es auch im öffentlichen Dienst zu größeren geschlechtsspezifischen Entgeltunterschieden kommen.

Was tut die Politik?

Der Rechtsanspruch auf gleiches Entgelt für gleiche oder gleichwertige Arbeit ergibt sich aus Artikel 3 Grundgesetz und aus dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG), in dem verschiedene EU-Vorschriften in nationales Recht umgesetzt wurden. In Deutschland wird mit verschiedenen Maßnahmen die Verringerung der Lohnlücke angestrebt. Hierzu zählen u.a. der Entgeltgleichheits-Check, der Gleichbehandlungs-Check, ein Leitfaden für genderneutrale Tätigkeitsbewertung, der „Comparable-Worth“-Index, die Liste zur Evaluierung von Arbeitsbewertungsverfahren (EVA-Liste) oder der Monitor Entgelttransparenz. Neben diesen Maßnahmen erarbeitete die Bundesregierung das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen, das 2016 eine Geschlechterquote in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst in Aufsichtsräten einführte. Im Juli 2017 trat das Gesetz zur Förderung der Transparenz von Entgeltstrukturen in Kraft – seit dem 06. Januar 2018 können Beschäftigte erstmals Auskunft über die Kriterien und Verfahren der Entgeltfindung für ihre Tätigkeit oder einer gleichen bzw. gleichwertigen erhalten. Zudem können Informationen über Vergleichsentgelte innerhalb des Betriebes erfragt werden. Das Gesetz soll helfen das Prinzip „Gleicher Lohn für gleiche oder gleichwertige Arbeit“ in der Praxis stärker durchzusetzen.

Was kann ich als Gleichstellungsbeauftragte tun?

Alljährlich findet im März der Equal Pay Day statt. Das Datum variiert. Der Tag markiert symbolisch den geschlechtsspezifischen Entgeltunterschied, der laut Statistischem Bundesamt aktuell bei 21 Prozent in Deutschland liegt: Angenommen Männer und Frauen bekämen den gleichen Stundenlohn: Dann steht der Equal Pay Day für den Tag, bis zu dem Frauen umsonst arbeiten, während Männer schon seit dem 1. Januar für ihre Arbeit bezahlt werden.
Gleichstellungsbeauftragte können mit verschiedenen Veranstaltungen wie Podiumsdiskussionen, Filmen oder anderen Aktionen auf das Thema Entgeltungleichheit aufmerksam machen. Außerdem können sie natürlich auch innerhalb Ihrer Tätigkeit bei Stellenbewertungen oder in der betrieblichen Kommission zum Leistungsentgelt in Richtung Entgeltgleichheit wirken.

Weiterführende Links und Arbeitshilfen

 

BMFSFJ- Entgeltungleichheit
Seite des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend zum Thema inkl. der Möglichkeit, verschiedene Publikationen herunterzuladen (u.a. „Gleiche Arbeit = Gleicher Lohn?“ Flyer zum Entgelttransparenzgesetz).

Frauenlohnspiegel – Gehaltvergleich
Bietet einen Gehaltscheck, einen Brutto-Netto-Rechner sowie verschiedene Materialien.

Prinzip des gleichen Arbeitsentgelts – EU-Gesetzgebung
Seite der EU, auf der die europäischen Rechtsgrundlagen der Entgeltgleichheit dargestellt sind.

Equal Pay Day
Auf der Seite finden Sie aktuelle Statistiken zum Gender Pay Gap, zu Veranstaltungen und weitere Informationen rund um das Thema Entgeltgleichheit.

Entgeltgleichheits-Check
Mit Hilfe des „eg-check“ kann Ungleichbehandlung der Geschlechter beim Arbeitsentgelt sichtbar gemacht, konkrete Ursachen aufgezeigt und das finanzielle Ausmaß einer Benachteiligung berechnet werden.

Gleichbehandlungs-Check
Mit dem „gb-check“ können Unternehmen und Verwaltungen prüfen, inwieweit die Gleichbehandlung der Geschlechter in betrieblichen und tarifvertraglichen Regelungen bereits gewährleistet ist.

Leitfaden für genderneutrale Tätigkeitsbewertung
Der Leitfaden der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO-Leitfaden) kann hier kostenfrei heruntergeladen werden.

„Comparable-Worth“-Index
Das Forschungsprojekt „Comparable Worth“ ermittelte erstmals statistisch inwieweit derzeit ein ungleiches Entgelt für gleichwertige Arbeit gezahlt wird. Als neues Messinstrument wurde hierbei der „Comparable-Worth“-Index generiert.

Liste zur Evaluierung von Arbeitsbewertungsverfahren (EVA)
Mit der EVA-Liste können einzelne Verfahren der Arbeitsbewertung anhand ausgewählter Fragen auf Geschlechtsneutralität hin überprüft werden.

Monitor Entgelttransparenz
Der „Monitor Entgelttransparenz“ ist ein kostenfreies Online-Tool, das Arbeitgebende bei der Umsetzung des Gesetzes zur Förderung der Transparenz von Entgeltstrukturen unterstützt.

Behörde
AOK Rheinland-Pfalz/Saarland – Die Gesundheitskasse
Gleichstellungsbeauftragte
Beate Tömmes
Titel der Maßnahme
Seminar: „Frauen führen anders?“

Konkreter Anlass bzw. Gründe für die Umsetzung der Maßnahme
Die Themen Frauenförderung und Frauen in Führung haben bei der AOK Rheinland-Pfalz/Saarland einen großen Stellenwert. Im Seminar haben die Mitarbeiterinnen die Möglichkeit, sich intensiv mit ihrer persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung innerhalb der AOK Rheinland-Pfalz/Saarland zu beschäftigen.
Zielsetzungen
Teilnehmerinnen sollen motiviert und bestärkt werden die Zukunft der AOK mitzugestalten. Es soll Interesse geweckt werden, eine Führungsaufgabe zu übernehmen.
Erfahrungswerte und positiver Mehrwert
Das Seminar besteht aus einer Mischung aus Theorie zum Thema Führung und praktischen Übungen beziehungsweise Gruppenarbeiten. Unter anderem werden die Unterschiede im Führungsverhalten, in Körpersprache und Kommunikation zwischen Mann und Frau erarbeitet und diskutiert. Sich ausschließlich mit Frauen über Themen im Führungskontext auszutauschen, ist für die Teilnehmerinnen interessant und inspirierend.
Weiterführende Materialien (z.B. Links, Leitfäden)
AOK Rheinland-Pfalz/Saarland

Behörde
Deutsche Rentenversicherung Rheinland-Pfalz, Speyer
Gleichstellungsbeauftragte
Monika Hauptmann
Titel der Maßnahme
Ferienbetreuung „Wilde 13“

Konkreter Anlass bzw. Gründe für die Umsetzung der Maßnahme
Seit 2003 bietet eine Kooperation von Speyerer Behörden und Einrichtungen die Ferienbetreuung „Wilde 13“ an. Eine ein- bzw. zweiwöchige Ferienfreizeit in den Oster-, Sommer- und Herbstferien.
Zielsetzungen
Die Ferienbetreuung garantiert eine arbeitsplatznahe, kostengünstige und fachkundige Unterstützung für Mitarbeitende. Durch die Betreuung ist eine bessere Urlaubsplanung unter den Kollegen sowie eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie während der Ferienzeit möglich.
Erfahrungswerte und positiver Mehrwert
Die Ferienfreizeit hat positive Auswirkungen für Kinder und Eltern. Kinder werden durch abwechslungsreiche Programme beschäftigt und unterhalten. Eltern sind flexibler in der Urlaubsplanung.
Weiterführende Materialien (z.B. Links, Leitfäden)
Ferienfreizeit „Wilde 13“
Flyer Ferienfreizeit „Wilde 13“ (PDF)

Behörde
Finanzamt Bingen-Alzey
Gleichstellungsbeauftragte
Magdalena Friedrich
Titel der Maßnahme
Konzept zur Unterstützung des beruflichen Wiedereinstiegs

Konkreter Anlass bzw. Gründe für die Umsetzung der Maßnahme
Für Beschäftigte, die sich in Beurlaubung (z.B. Elternzeit) befinden, ist es wichtig den Kontakt zur Dienststelle aufrecht zu erhalten. Das Konzept des Finanzamt Alzey erleichtert den Beurlaubten die Rückkehr ins Berufsleben. Auch die Arbeitgeber haben angesichts herrschender Personalknappheit ein Interesse daran, Beurlaubten die Rückkehr ins Berufsleben zu erleichtern.
Zielsetzungen
Beschäftigte in Beurlaubung haben durch das Konzept weiterhin Kontakt zur Dienststelle und einen erleichterten Wiedereinstieg ins Berufsleben.
Erfahrungswerte und positiver Mehrwert
Das Konzept besteht aus 3 Modulen:

  • EDV-Ausbildung während der Beurlaubung
  • Regelmäßige Mitteilung von rechtlichen Änderungen innerhalb des Arbeitsgebietes über eine Zeitung
  • persönliche Kontakte durch Angebote zwangloser Treffen.

Weiterführende Materialien (z.B. Links, Leitfäden)
Finanzamt Bingen-Alzey

Behörde
Landesamt für Steuern
Gleichstellungsbeauftragte
Beatrix Schneider
Titel der Maßnahme
Betriebliche Pflegeguides – Orientierung für pflegende Beschäftigte

Konkreter Anlass bzw. Gründe für die Umsetzung der Maßnahme
Beschäftigte müssen eine Pflegesituation bewältigen.
Zielsetzungen
Orientierungshilfe und Informationen über verwaltungsinterne Möglichkeiten zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Pflege und über das externe Hilfsnetz für den Pflegefall.
Erfahrungswerte und positiver Mehrwert

  • Es gibt einen Ansprechpartner*in in allen Dienststellen von Rheinland-Pfalz.
  • Gespräche finden vertraulich „im geschützen Raum“ statt.
  • Eine direkte Kontaktaufnahme zum Pflegeguide kann ohne Einhaltung des Dienstwegs erfolgen.
  • Beschäftigte mit pflegebedürftigen Angehörigen erfahren hier, wo sie Hilfe bekommen.

Weiterführende Materialien (z.B. Links, Leitfäden)
Landesamt für Steuern

Behörde
Stadtverwaltung Kaiserslautern
Gleichstellungsbeauftragte
NN
Titel der Maßnahme
Gleichstellungs-Aktionsplan

Konkreter Anlass bzw. Gründe für die Umsetzung der Maßnahme
Die Stadt Kaiserslautern hat sich 2017 der Europäischen Charta zur Gleichstellung von Frauen und Männern auf lokaler Ebene verpflichtet. Nach zwei Jahren ist ein Aktionsplan zu erstellen und umzusetzen.
Zielsetzungen
Mit Hilfe der Aktionspläne wird Gleichstellungsarbeit konkret und kann anhand der Umsetzung der Aktionen zur tatsächlichen Gleichberechtigung führen.
Erfahrungswerte und positiver Mehrwert
Durch die praktischen und effektiven Aktionen wird Gleichstellungsarbeit auf allen Ebenen als Querschnittsaufgabe und mit allen Beteiligten als Akteurinnen und Akteure auf vielen Schultern verteilt. Somit wird Gleichstellung Aufgabe aller und nicht nur der Gleichstellungsbeauftragten überlassen.
Weiterführende Materialien (z.B. Links, Leitfäden)
Gleichstellungs-Aktionsplan

Behörde
Stadtverwaltung Kaiserslautern
Gleichstellungsbeauftragte
NN
Titel der Maßnahme
Kinder-Ferienbetreuung für die Kinder der Bediensteten

Konkreter Anlass bzw. Gründe für die Umsetzung der Maßnahme
Da der Urlaub der Bediensteten in der Regel nicht ausreicht, um die Betreuung ihrer Kinder in den Oster-, Sommer- und Herbstferien abzudecken, führt seit einigen Jahren eine Arbeitsgruppe, auf der Grundlage des zweiten Gleichstellungs-Aktionsplans, die Ferienbetreuung erfolgreich selbstständig durch.
Zielsetzungen
Vereinbarkeit von Beruf und Familie soll eher gelingen.
Erfahrungswerte und positiver Mehrwert
Sowohl für die Oster- als auch für die Herbstferien melden sich jeweils 20 Kinder an. Die Kinder haben Freude und Spaß am Ferienprogramm und die Bediensteten können in dieser Zeit ihrer Arbeit nachgehen.
Weiterführende Materialien (z.B. Links, Leitfäden)
Stadtverwaltung Kaiserslautern

Behörde
Stadtverwaltung Kaiserslautern
Gleichstellungsbeauftragte
NN
Titel der Maßnahme
Mentoring-Programm

Konkreter Anlass bzw. Gründe für die Umsetzung der Maßnahme
Auf der obersten Führungsebene, sprich: Referatsleitung oder Amtsleitung, waren 2007 von 40 Personen eine weiblich. Seit 2008, dem Start des Mentoring-Programms, steigerte sich der Anteil der Frauen auf der obersten Führungsebene auf 32 Prozent; das sind insgesamt zehn Frauen.
Zielsetzungen
Das Mentoring-Programm wird so lange fortgeführt, bis sowohl auf der obersten als auch auf der mittleren Führungsebene Parität erreicht ist.
Erfahrungswerte und positiver Mehrwert
Mit Hilfe des Mentoring-Programms lernen Frauen ihre Kompetenzen besser kennen und wie sie diese zielführend anwenden können. Die Differenz zwischen ihrer Selbst- und Fremdeinschätzung relativiert sich: Frauen trauen sich schneller zu, sich auf Führungspositionen zu bewerben.
Weiterführende Materialien (z.B. Links, Leitfäden)
Stadtverwaltung Kaiserslautern

Behörde
Stadtverwaltung Speyer
Gleichstellungsbeauftragte
Lena Dunio-Özkan
Titel der Maßnahme
„Runder Tisch“ in Speyer zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Konkreter Anlass bzw. Gründe für die Umsetzung der Maßnahme

  • Familienfreundliches Netzwerk der Speyerer Behörden und Organisationen
  • Seit 2002 kontinuierlich aktiv für die Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Speyer
  • Initiative der Gleichstellungsbeauftragten – Arbeitskreis Gleichstellung Speyer

Zielsetzungen

  • Berufliche Gleichstellung, Vereinbarkeit verbessern
  • Intern: Familienfreundliches Personalwesen
  • Im Netzwerk: Bedarfsgerechte , wohnortunabhängige Angebote der Betreuung
  • Information und Beratung

Erfahrungswerte und positiver Mehrwert

  • Zeitkonflikte werden gemindert
  • Arbeitsabläufe und Arbeitsklima verbessert
  • Mütter werden entlastet
  • Imagegewinn für die Behörden und Unternehmen
  • Lobbyarbeit für die berufstätigen Mütter (Väter)

Weiterführende Materialien (z.B. Links, Leitfäden)
„Runder Tisch“ in Speyer zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Personalentwicklung

Autorin dieses Beitrags: Birgit Löwer (Gleichstellungsbeauftragte der Stadtverwaltung Frankenthal)

Einführung

„Personalentwicklung ist ein systematisch gestalteter Prozess. Er verfolgt das Ziel, das Leistungs- und Lernpotential von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf systematisch verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern.“ (vgl. https://www.kgst.de/entwicklung)

Doch geht es nicht nur darum, individuelle Leistungs- und Lernpotentiale zu erkennen und zu fördern. Auch externe Faktoren und Rahmenbedingungen spielen bei Personalentwicklung (PE) eine wichtige Rolle.

Mögliche Einflussfelder sind:

  • Wertewandel, gesellschaftliche Werte und veränderte Erwartungen („Work-Life-Balance“)
  • Demografische Entwicklung
  • Technologische Entwicklung („Arbeitswelt 4.0“ mit Flexibilisierung von Arbeitszeit, Arbeitsort, Arbeitsinhalt, Arbeitsverdichtung)
  • Veränderte politische Rahmenbedingungen (Arbeitsrecht, Arbeitszeitregelungen bspw. Brückenteilzeit) und zunehmende Globalisierung („Diversity“, Integration vielfältiger Beschäftigtengruppen)

Die Einflussfelder wirken sich auf das Handeln der Organisation und damit auf die Anforderungen an die Mitarbeiter/-innen aus. Sie stecken den Gestaltungsbereich von PE als einem Steuerungsinstrument an der Schnittstelle interner und externer Rahmenbedingungen ab: Der quantitative und qualitative Personalbedarf wird in Bezug gesetzt zum Bedarf künftiger Organisations- und Verwaltungsentwicklung.

Die Handlungsfelder der PE sind eng verknüpft mit allen Aufgabenfeldern des Personalmanagements (Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz…) und reichen weit über die Aus-, Fort- und Weiterbildung hinaus.

PE entwickelt Instrumente, etwa zur Auswahl geeigneter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, stellt sie den Personalverantwortlichen zur Verfügung, begleitet und evaluiert die Maßnahmen und berät und unterstützt sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Damit liegt Personalentwicklung im Verantwortungsbereich vieler Akteurinnen und Akteure.

Aufgabe der Gleichstellungsbeauftragten ist es, PE-Aktivitäten genderspezifisch mitzugestalten und weiter zu entwickeln.

Ziele

Idealerweise orientiert sich PE in ihrer strategischen Ausrichtung an den Verwaltungsgrundsätzen, Leitbildern und Wertvorstellungen, die dem Verwaltungshandeln zugrunde liegen und bestimmend sind für die Zusammenarbeit. Andererseits antizipiert PE künftige Entwicklungen, die sich ebenfalls auf das Handeln der Organisation und damit auf die Anforderungen an die Mitarbeiter/-innen auswirken.

Die aus den Grundsätzen und Leitbildern abgeleiteten Zielvorstellungen für eine PE, dokumentiert in einem PE-Konzept, berücksichtigen im Idealfall sowohl allgemeine gleichstellungspolitische Zielsetzungen (etwa Abbau von Geschlechterhierarchien, Verteilungsgerechtigkeit hinsichtlich beruflicher Chancen für Frauen, Beteiligung an Entscheidungsprozessen) als auch Gender Mainstreaming und Diversity Aspekte. Will PE eine tatsächliche Geschlechtergerechtigkeit entfalten, kommt sie nicht umhin, die im Gleichstellungsplan formulierten Zielbestimmungen mit einzubinden.

Demnach verfolgt PE mit Blick auf Gleichstellung das Ziel, die Kategorie Geschlecht in alle Prozesse, Instrumente und Maßnahmen, auf allen Ebenen der Organisation zu implementieren. Damit wird PE zu einem zentralen Handlungsfeld für behördliche Gleichstellungspolitik. Sowohl als Mittel zur Umsetzung von Genderaspekten und Gender Mainstreaming-Strategien als auch als Gegenstand eigener genderspezifischer Aktivitäten.

PE im Alltag von Gleichstellungsbeauftragten

PE stellt viele Instrumente zur Verfügung, die, richtig eingesetzt, im Ergebnis zu mehr Geschlechtergerechtigkeit führen können.

PE und Gleichstellungsplan

Nicht erst mit dem novellierten Landesgleichstellungsgesetz vom Dezember 2015 hat das Thema Personalentwicklung an Bedeutung gewonnen. Schon immer war der Gleichstellungsplan (früher Frauenförderplan) auch ein Konzept zur betrieblichen Personalentwicklung. Handelt es sich doch bei den Gleichstellungsplänen stets um ein auf einer umfassenden Analyse aufbauendes personalwirtschaftliches Maßnahmenbündel, das in regelmäßigen zeitlichen Abständen auf seine Wirksamkeit hin überprüft und weiterentwickelt wird (siehe hierzu auch die Verwaltungsvorschrift „Gleichstellungspläne und Bericht über die Umsetzung des Landesgleichstellungsgesetzes“ des MFFJIV vom 22.07.2017).

Die für den Gleichstellungsplan zu wählenden Maßnahmen zum Abbau der Unterrepräsentanz und zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie wie etwa Coaching, Mentoring oder Telearbeit sind klassischer Weise Instrumente der Personalentwicklung. Andere wiederum betreffen Verfahren und Kriterien, die bspw. im Rahmen der Personalauswahl, der dienstlichen Beurteilung oder im Mitarbeiter/-innen-Gespräch angewendet werden. Allzu häufig kommen die Instrumente nebeneinander zum Einsatz, in seltenen Fällen sind sie miteinander verzahnt oder gar geschlechtergerecht ausgestaltet.

Hier kommt die Gleichstellungsbeauftragte ins Spiel: Als Expertin wirkt sie darauf hin, dass der Stellenwert von Geschlechtergerechtigkeit und Chancengleichheit für Frauen sowohl in den Verwaltungsgrundsätzen und Leitbildern als auch in der Personalentwicklung seinen Niederschlag findet.

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Personalauswahl

Hilfreich für die Betrachtung des Auswahlverfahrens unter Gendergesichtspunkten sind folgende Fragestellungen:

  • Wird breit über alle freien Stellen und die Auswahlverfahren hierfür informiert?
  • Haben alle Beschäftigten, auch die Teilzeitbeschäftigten und beurlaubte Personen, die Möglichkeit, sich zu bewerben?
  • Sind die Anforderungsprofile geschlechtergerecht definiert und etwaige Qualitätsstandards zur Personalauswahl gendergerecht gestaltet?
  • Gibt es Zielvorgaben für Bereiche, in denen Frauen unterrepräsentiert sind?
  • Wer kommt aufgrund welcher Auswahlprozesse in die engere Wahl?
  • Nach welchen Kriterien richtet sich die Auswahlentscheidung?
  • Ist das Auswahlgremium paritätisch aus Frauen und Männern zusammengesetzt und in Genderkompetenz qualifiziert?
  • Welche Rolle wird der Gleichstellungsbeauftragten im Verfahren und in der Auswahlkommission beigemessen?
  • Wie werden die Ergebnisse evaluiert?

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Mitarbeiter/-innen-Gespräch

Motivieren, delegieren, planen, beurteilen, kontrollieren, Ziele vereinbaren: Wer Führung ausübt, muss ständig kommunizieren. Das PE-Instrument, das direkt Einfluss nimmt auf die unmittelbare Kommunikation zwischen Führungskräften und Beschäftigten, ist das Mitarbeiter/-innen-Gespräch. Da es zumeist einmal jährlich geführt wird, wird es auch „Jahresgespräch“ genannt. Mit seinem Einsatz verbinden sich folgende Ziele:

  • Standortbestimmung für Führungskräfte und Beschäftigte
  • Blick auf die Zusammenarbeit zu richten
  • Aufgabenwahrnehmung und effiziente Aufgabengestaltung
  • Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und der Motivation
  • Entwicklungspotentiale und -bedarfe zu identifizieren

Wie kann das Mitarbeiter/-innen-Gespräch gegendert werden? Entscheidend ist, dass die Beteiligten reflektiert mit ihren unterschiedlichen Rollen und den damit verbundenen Anforderungen umgehen. Allgemeine Vorgaben und Leitfäden zur Vorbereitung für das, häufig im Jahresrhythmus geführte Gespräch sind die eine Seite – die Erhöhung der Genderkompetenz die andere. Das gilt in besonderem Maß für die Führungskräfte – aber nicht nur: Alle Beteiligten sollten ausreichend geschult sein im Umgang mit dem PE-Instrument und den Möglichkeiten geschlechtsspezifischer Verzerrungen. Verzerrungen, wie sie sich ergeben können aus den Geschlechterrollen-Stereotypen und den geschlechtsspezifischen Wahrnehmungs- und Zuschreibungstendenzen.

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Dienstliche Beurteilung

Für den öffentlichen Dienst ist die periodische Beurteilung der Beamtinnen und Beamten wie auch die anlassbezogene Beurteilung gesetzlich normiert.

Deshalb gilt sie im Kontext von PE-Konzepten der öffentlichen Verwaltungen als ein bekanntes PE-Instrument.

Bundesweit existiert eine Vielzahl von standardisierten Beurteilungsverfahren. Nicht überall werden auch die Tarifbeschäftigten in die dienstliche Beurteilung einbezogen – mancherorts wird anhand freier Beschreibung beurteilt, anderswo gibt es eine umfangreiche Zahlenskala zur Einschätzung. Immer aber spielt das Ergebnis der Beurteilung eine Rolle bei der Personalauswahl, beim beruflichen Aufstieg – und zunehmend wird den Ergebnissen der dienstlichen Beurteilung ein noch stärkeres Gewicht zukommen, wenn es darum geht, leistungsbezogene Gehaltsbestandteile zu vergeben.

Mit der Novellierung des Landesgleichstellungsgesetzes bekommt die Verpflichtung der Führungskräfte, sich für die Gleichstellung von Frauen und Männern (wie im Übrigen auch für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie) einzusetzen, besonderen Nachdruck: die Erfüllung dieser Pflicht ist bei der dienstlichen Beurteilung ihrer Leistungen als Kriterium einzubeziehen.

In den wenigsten Fällen sind die Leistungskriterien und Leistungsstufen beim Merkmal Führungsverhalten mit Blick auf Gleichstellung und Vereinbarkeit angepasst worden. Ein guter Ansatzpunkt für die Gleichstellungsbeauftragte, gleichstellungsorientierte Formulierungen anzustoßen.

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PE-Instrumentenkoffer

Abgestimmt auf die Zielformulierungen im PE-Konzept kommen unterschiedliche PE-Instrumente zum Einsatz. Angelehnt an die Aufgabenfelder des Personalmanagements korrespondieren sie mit den beruflichen Lebensphasen:

  • Into-the-job-Instrumente
    wie bspw. Personalmarketing, Auswahlverfahren, Ausbildung, Einarbeitungspläne, Patenschaften, Trainee-Programme, Rückkehr-Programme…
  • On-the-job-Instrumente
    darunter Mitarbeiter/-innen-Gespräche, individuelle Entwicklungspläne, Führungskräftequalifizierung, Beurteilungsverfahren, Führungskräfte-Feedback, Potentialanalysen, Nachfolgeplanung, Entwicklung Nachwuchs-Führungskräfte, Aufgabenerweiterung, Aufgabenbereicherung, Instrument Führung auf Probe, Instrument Führung auf Zeit, Mentoring, Kollegiale Beratung, Supervision, Coaching, Fort- und Weiterbildung, Talente-Pool, Besprechungen, Klausurtagungen, Team- und Projektarbeit, Qualitätszirkel, alternierende Telearbeit…
  • Near-the-job-Instrumente
    Hospitationsprogramme, Arbeitsplatztausch; Rotation, Cross-Mentoring, Eingliederungsmanagement, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Praktika, Mitarbeiter/-innen-Befragungen, Workshops, Coaching, Mediation…
  • Out-of-the-job-Instrumente
    Personalabbau-Instrumente und Beurlaubungsregelungen, Outplacement-Beratung.

Quellen, Literatur und interessante Links

Der Beitrag fußt auf der Expertise der Münchner Gleichstellungsstelle für Frauen und dem Personal- und Organisationsreferat der Stadt München mit den Autor/-innen Inge Höhne, Friedel Schreyögg und Anton Biebl. Er wurde im Mai 2019 von Birgit Löwer, Gleichstellungsbeauftragte der Stadt Frankenthal (Pfalz) und eine Sprecherin der LAG der behördlichen Gleichstellungsbeauftragten, überarbeitet und aktualisiert.

Lesenswert

  • Assig, Dorothea; Andrea Beck: Frauen revolutionieren die Arbeitswelt. München, 1996
  • Bendl, Regine: Chancengleichheit am Arbeitsplatz für Frauen – Integration in die strategische Unternehmensführung. München und Mering, 1997
  • Breisig, Thomas: Betriebliche Sozialtechniken. Frankfurt/M, 1990
  • Drescher, Anne (Hrsg.): Handbuch zur Personalauswahl in der modernen Kommunalverwaltung. Boorberg, 2001
  • Jochmann-Döll, Andrea Dr.: Leistungsbeurteilung und Leistungsvergütung unter der Lupe. In GiP 1/2005, Heidelberg
  • Jochmann-Döll, Andrea Dr.; Tondorf, Karin: Monetäre Leistungsanreize im öffentlichen Sektor. Düsseldorf, 2004
  • Krell, Gertraude: Chancengleichheit durch Personalpolitik. Wiesbaden, 2001
  • Lange, Ralf: Geschlechterverhältnisse im Management von Organisationen. München und Mering, 1998
  • Ortlieb, Renate: Personalpolitik. Vings – Gender Studies der Fern-Uni Hagen, 2003

Lesenswert sind auch die Berichte der KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement):

  • Personalentwicklung – Grundlagen für die Konzepterarbeitung; Bericht Nr. 13/1994
  • Personalentwicklung im Veränderungsprozess; Bericht Nr. 3/2000
  • Führungsnachwuchs – auch ohne „Goldfischteich“?!; Bericht Nr. 8/2003

sowie

  • Dr. Jutta Rump: Lebensphasenorientierte Personalpolitik. Strategie für die Zukunft – Ein Leitfaden für Unternehmen zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern; Mainz, November 2008

Ebenfalls lesenswert sind die Ausführungen von Prof. Dr. Frank Dulisch zur „Psychologie der Mitarbeiterbeurteilung“ im Kontext von Gleichstellung unter http://www.personalbeurteilung.de/personalbeurteilung_und_gleichstellung.html
Den „Abschlusstest“ sollte die Gleichstellungsbeauftragte unbedingt gemacht haben.

Links