On the job

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Vorüberlegungen

Der Mensch im Mittelpunkt – oder die Frau und der Mann?

Alle hier beschriebenen Instrumente beziehen sich unmittelbar auf das tägliche Miteinander von einzelnen Führungskräften und Beschäftigten. Für die strategische Personalentwicklung haben diese Instrumente eine wichtige Bedeutung: Mit ihrer Hilfe soll einerseits das Führungsverhalten vereinheitlicht und steuerbar gemacht werden. Andererseits sollen sie dazu beitragen, die Selbststeuerung der Beschäftigten zu erhöhen.

Die Themen Dienstliche Beurteilung sowie die Fort- und Weiterbildung gehören zu den klassischen Arbeitsfeldern für Gleichstellungsbeauftragte. Die Stichworte Mitarbeiter/innen- oder Jahresgespräche und Leistungszulagen sind dagegen für öffentliche Verwaltungen relativ neu und ihre geschlechtsspezifischen Aspekte daher in der Fachliteratur noch kaum thematisiert.

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Mitarbeitergespräch & Führungsdialog

Reden ist Silber – gendern bringt Gold

Motivieren, delegieren, planen, beurteilen, Ziele vereinbaren: Wer Führung ausübt, muss ständig kommunizieren. Zwei PE-Instrumente, die Einfluss nehmen wollen auf die direkte und unmittelbare Kommunikation zwischen Führungskräften und Beschäftigten, stehen im Mittelpunkt dieses Beitrags: das Jahres- oder Mitarbeiter-Gespräch (MAG) und der Führungsdialog.
Die PE-Konzepte verbinden mit ihrem Einsatz folgende Ziele:

  • eine bessere Standortbestimmung für Führungskräfte und Beschäftigte,
  • die Einbeziehung der Ideen und Erfahrungen aller,
  • die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und der Motivation,
  • die effizientere Aufgabengestaltung.

Das MAG und der Führungsdialog gelten als Ausdruck kooperativer Führungskonzepte und sind erst seit etwa zehn Jahren in der öffentlichen Verwaltung auf dem Vormarsch. In der Privatwirtschaft dagegen ist das institutionalisierte Feedback in Form von Führungsdialog, Vorgesetzten-Beurteilung oder Jahresgespräch seit langem aus dem Führungsalltag nicht wegzudenken.
Nachdem im öffentlichen Dienst zunehmend eine leistungsabhängige Bezahlung diskutiert und eingeführt wird, kommt neben dem Instrument der dienstlichen Beurteilung vor allem dem MAG auch in dieser Hinsicht eine wichtige Bedeutung zu.

Chancen für Gleichstellungsbeauftragte:

 

Schon allein die Debatte um die Einführung oder das Aushandeln einzelner Modalitäten zum Einsatz von Mitarbeitergesprächen und anderen Feedback-Instrumenten beinhaltet für Gleichstellungsbeauftragte die Chance, das Thema Geschlechtergerechtigkeit auf die Tagesordnung zu setzen und den geschlechtersensiblen Umgang mit diesen neuen Sozialtechniken einzufordern.

Gesucht: Genderkompetenz im Mitarbeitergespräch

Wie kann das MAG gegendert werden? In erster Linie wohl kaum durch die zentralen Vorgaben. Entscheidend ist, dass die Beteiligten reflektiert umgehen mit ihren unterschiedlichen Rollen und den damit verbundenen Anforderungen. Allgemeine Vorgaben, Leitsätze und formale Spielregeln für das Jahresgespräch sind die eine Seite – die Erhöhung der Genderkompetenz die andere. Das gilt in besonderem Maß für die Führungskräfte – aber nicht nur: Alle Beteiligten sollten ausreichend geschult sein im Umgang mit dem Instrument MAG und auf die Möglichkeit geschlechtsspezifischer Verzerrungen vorbereitet sein. Verzerrungen wie sie sich ergeben können aus den Geschlechtsrollenstereotypen und den geschlechtsspezifischen Wahrnehmungs- und Zuschreibungstendenzen.

Gesucht: Genderkompetenz beim Führungsdialog

Das Konzept und die Spielregeln zum Führungsdialog kommen zunächst recht geschlechtsneutral daher. Doch ebenso wie beim Thema Mitarbeiter/innen-Gespräch oder der dienstlichen Beurteilung ergeben sich für die Praxis vielfältige Ansatzpunkte, um den geschlechtersensiblen Umgang einzufordern und einzuüben. Beim Münchner Führungsdialog kommt beispielsweise den eingesetzten Moderatorinnen und Moderatoren eine wichtige Rolle im gesamten Verfahren zu. Deshalb war es für die Gleichstellungsstelle wichtig, bei der Auswahl der entsprechenden Personen beteiligt zu sein, die Geschlechterkompetenz im Anforderungsprofil für die Moderatorinnen/Moderatoren-Funktion zu verankern und in einem intensiven Schulungsprogramm entsprechend zu trainieren.

Ein Beispiel von vielen für genderkompetenten Umgang könnte etwa sein, dass die Moderatorinnen und Moderatoren darauf achten, wie die Teilzeitbeschäftigung im Führungsdialog wahrgenommen wird. Also zu fragen:

  • Wie beurteilen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine teilzeitbeschäftigte Führungskraft?
  • Wie bewerten Personen mit reduzierter Arbeitszeit den Umgang von Führungskräften mit dem Thema Teilzeit?
  • Welche Zielvereinbarungen können mit Führungskräften bezüglich gleichstellungsrelevanter Inhalte getroffen werden?

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Beurteilung & Leistungszulagen

Damit sich Leistung lohnen kann

Beurteilungssysteme gibt es in den meisten Unternehmen. Für den öffentlichen Dienst ist die periodische Beurteilung der Beamtinnen und Beamten gesetzlich normiert.
Die dienstliche Beurteilung ist deshalb für die PE-Konzepte der öffentlichen Verwaltungen ein altbekanntes – und von vielen auch als altbewährtes bezeichnetes – PE-Instrument.
Bundesweit existiert eine Vielzahl von standardisierten Beurteilungsverfahren. Nicht überall werden auch die Tarifbeschäftigten in die dienstliche Beurteilung einbezogen – mancherorts wird anhand freier Beschreibung beurteilt, anderswo gibt es eine umfangreiche Zahlenskala zur Einschätzung. Immer aber spielt das Ergebnis der Beurteilung eine Rolle bei der Personalauswahl, beim beruflichen Aufstieg – und zunehmend wird den Ergebnissen der dienstlichen Beurteilung ein noch stärkeres Gewicht zukommen, wenn es darum geht, leistungsbezogene Gehaltsbestandteile zu vergeben.

Schon allein aus Platzgründen kann hier nicht auf einzelne Instrumente und Verfahren zur Dienstlichen Beurteilung eingegangen werden. Auch zu geschlechtsspezifischen Fragestellungen sei auf die mittlerweile recht umfangreiche Literatur verwiesen, etwa auf das Lernprogramm von Frank Dulisch (www.personalbeurteilung.de).

Schwer im Kommen: Die leistungsabhängige Bezahlung, Leistungsprämien und Leistungszulagen

Ab 1. Oktober 2005 tritt ein neues Tarifrecht für den öffentlichen Dienst in Kraft. Eines der Kernelemente: eine Leistungskomponente bei der Bezahlung. Damit wird flächendeckend ein leistungsbezogenes Bezahlungssystem eingeführt, über das seit vielen Jahren im gewerkschaftlichen Lager extrem kontrovers diskutiert wurde.
Unabhängig von dieser großen Tarifreform gab es allerdings in den letzten Jahren bereits einzelne lokal geltende tarifliche Regelungen, auf deren Basis monetäre Leistungsanreiz-Systeme in der öffentlichen Verwaltung Einzug hielten. Doch auch die bayerischen Beamtinnen und Beamten kommen beispielsweise seit einigen Jahren in den Genuss von Leistungszulagen.

Eine Empfehlung aus der Wissenschaft

Darüber, welche Diskriminierungspotenziale in diesen Instrumenten stecken und wie ihnen seitens der betrieblichen Gleichstellungs- und PE-Politik begegnet werden könnte, gibt es allerdings noch kaum praktische Erfahrungen.

Im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung wurde von Karin Tondorf und Andrea Jochmann-Döll eine Studie „Monetäre Leistungsanreize im öffentlichen Sektor“ (siehe Literatur) erstellt. Die Autorinnen haben folgende Anforderungen an ein diskriminierungsfreies System der Leistungsvergütung entwickelt:

  • Das System muss flächendeckend gelten, das heißt, es müssen alle Beschäftigten einbezogen sein.
  • Die Feststellung der Leistung und ihre Bewerbung müssen transparent sein, also zu verstehen sein mit messbaren, zählbaren oder anderweitig objektivierbaren Leistungs(ziel-)kriterien.
  • Es müssen Kriterien bzw. Zielkategorien festgelegt werden, die für die Arbeitsaufgabe von Bedeutung und nicht diskriminierungsanfällig sind.
  • Die Zahl der Beurteilungs- oder Zielkriterien muss auf ein überschaubares Maß beschränkt sein, damit (Ziel)Konkurrenzen und Doppelbewertungen ausgeschlossen sind.
  • Die zu honorierende Leistung muss innerhalb der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit erbracht werden können.
  • Alle Beschäftigten müssen beim Angebot von Zielvereinbarungen gleichbehandelt werden.
  • Das Bewerbungssystem muss nachvollziehbar und einheitlich sein.
  • Bei gleich guter Leistung müssen gleiche Verdienstchancen durch entsprechende Geldbeträge gewährleistet sein.
  • Es müssen geschlechtsbezogene Daten über Ergebnisse der Leistungsfestellung und die Vergabe monetärer Anreize ausgewertet und veröffentlicht werden.
Ein Fazit:
Bitte am Ball bleiben

Es ist und bleibt spannend: Gerade mit dem neu abgeschlossenen Tarifvertrag im öffentlichen Dienst und seinem starken Leistungsbezug erhält das Thema Leistungsbewertung eine neue Brisanz.
Die Stadt München hat auf Initiative der Gleichstellungsstelle ihre Verfahren zur dienstlichen Beurteilung grundlegend und kontinuierlich reformiert. Zwar konnten krasse Fehlentwicklungen abgebaut werden – dennoch sind auch heute noch Diskriminierungen zu beobachten, vor allem wenn es um Teilzeitbeschäftigte geht. Deshalb erscheint auch das reformierte Münchner Beurteilungswesen nicht als Basis geeignet, anhand derer Leistungsanreize und Leistungszulagen vergeben werden sollten.

Künftig wird es darum gehen müssen, die einzelnen PE-Instrumente, die zur individuellen Bewertungung von Potenzialen und Leistungen eingesetzt werden, gendersensibel weiterzuentwickeln. Ist es noch zielführend, mehrere ähnliche PE-Instrumente nebeneinander einzusetzen? Oder führt die Vielzahl der eingesetzten Instrumente – der Führungsdialog, das Mitarbeiterinnen/er-Gespräch, die Gespräche zur Vereinbarungen von Arbeitszielen und das Verfahren zur dienstlichen Beurteilung – zu einer für die Personalentwicklung unwirtschaftlichen und wenig effektiven Strategie? Nicht nur unter Gendergesichtspunkten könnte sich auch hier ein Weniger oft als ein Mehr erweisen.

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Fort- & Weiterbildung

Die PE im Spagat zwischen Anpassen, Einpassen und Verändern

In PE-Konzepten wird häufig betont, dass es nicht allein darum geht, einzelne Personen zu „entwickeln“ – im Fokus steht das Personal als Kollektiv. Konzepte zur betrieblichen Fort- und Weiterbildung beziehen sich demzufolge in erster Linie auf die Organisation von Lernprozessen, die auf die Erfordernisse der Betriebe und Verwaltungen abgestimmt sind. Anders ausgedrückt: Die Fort- und Weiterbildung steht unter dem Primat des dienstlichen Interesses. So verstanden ist Qualifizierung immer dann notwendig, wenn zwischen den Anforderungen des gegenwärtigen oder künftigen Arbeitsplatzes und den Leistungen und Fähigkeiten der Beschäftigten konkrete Abweichungen bestehen.
Aus der Sicht der Beschäftigten steht im Vordergrund, den eigenen beruflichen Aufstieg zu realisieren und sich selbst innerhalb der beruflichen Tätigkeit möglichst gut zu verwirklichen.
Für die Gleichstellungsbeauftragten ist die betriebliche Fortbildung ein wichtiger Hebel, um den notwendigen Kultur- und Bewusstseinswandel in öffentlichen Verwaltungen zu gestalten. Müssen sich diese unterschiedlichen Primärinteressen zwangsläufig widersprechen? Nicht unbedingt, meinen zumindest diejenigen, die sich eher sozialpartnerschaftlichen Ideen verpflichtet fühlen.

Leitfragen für Gleichstellungsbeauftragte:

 

  • Besteht tatsächliche Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern hinsichtlich des Zugangs zu Qualifizierungsmaßnahmen?
  • Welche Kennzahlen und Indikatoren geben darüber Aufschluss?
  • Welche zielgruppenspezifischen Angebote gibt es – dominiert etwa die Führungskräfte-Fortbildung?
  • Ist das Schulungspersonal genderkompetent?
  • Sind die Curricula und die eingesetzten Lehrmethoden geschlechtergerecht?
  • Findet die Fortbildung überwiegend während oder außerhalb der Arbeitszeit statt?
  • Wer trägt die Kosten für die Qualifizierung?

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Sexuelle Übergriffe, Mobbing & Mediation

Fairer Umgang miteinander – mehr als Verfahren zum Umgang mit Konflikten

Trotz vieler staatlicher und betrieblicher Bemühungen um die Anti-Diskriminierung ist die Abwertung von Frauen, von Menschen mit Handicaps, von Migrantinnen und Migranten oder aufgrund der sexuellen Orientierung leider immer noch Teil der gesellschaftlichen Realität. Welche operationalisierbaren Vorgaben sollten Konzepte zur Personalentwicklung enthalten, um Mobbing und sexuellen Übergriffen oder der Ausgrenzung von Minderheiten wirksam entgegen treten zu können? Oder anders gefragt: Ist mehr drin, als die in Leitbildern und Unternehmensleitlinien enthaltenen Bekenntnisse zur Chancengleichheit von Frauen – oder zur allgemeinen Antidiskriminierungspolitik?

Fragen für Gleichstellungsbeauftragte:

 

  • Wird mit dem Thema Gewalt gegen Frauen am Arbeitsplatz offen umgegangen?
  • Gibt es klare Handlungsanweisungen für Vorgesetzte?
  • Wie ist die Unterstützung der Betroffenen?
  • Gibt es betriebsinterne geschlechtsdifferenzierende Untersuchungen zur Situation behinderter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
  • Gibt es Integrationskonzepte – etwa für Migrantinnen und Migranten?
  • Welche Initiativen werden zum Abbau der Homophobie und gegen die Ausgrenzung von Lesben ergriffen?

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  • Allgemeine Vorüberlegungen

      • Erlauben die vorhandenen Daten eine fundierte geschlechtsdifferenzierende Ist-Analyse?

     

      • Welche Beteiligungsformen gelten für die Erarbeitung und Implementierung neuer PE-Instrumente?

     

      • Welcher Schulungsbedarf besteht für die betriebliche Interessenvertretung und die Gleichstellungsbeauftragten?