Into the job

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Vorüberlegungen

Wie angeln wir den dicksten Fisch?

Personalgewinnung bezieht sich nicht nur darauf, aus einem bereits vorhandenen Pool von Bewerberinnen und Bewerbern die am besten geeignete Person heraus zu fischen. Personalgewinnung und damit verbunden die Auswahl des Personals bezieht sich immer auch darauf, den Pool erst einmal zu füllen, das heißt, potenziell geeignete Personen überhaupt zu finden.
Es gilt Anforderungsprofile zu entwickeln, Werbemaßnahmen einzuleiten, Bewerbungsunterlagen zu sichten und Tests oder andere Auswahlverfahren durchzuführen. Dazu gibt es eine Fülle unterschiedlichster Handlungsansätze für die Praxis – von Assessment-Center-Verfahren bis hin zur graphologischen Begutachtung der eingereichten Lebensläufe.

Wie erhalten wir die Investitionen in den Pool?

Unabhängig davon, ob das Handlungsfeld der Personalgewinnung, dem Personalerhalt oder dem Stichwort Personaleinsatz zugeordnet wird – als Richtschnur für das personalwirtschaftliche Tun gilt der optimale Einsatz der Ressourcen. Aus Sicht der Gleichstellungsbeauftragten geht es bekanntlich darum, geschlechtergerechte und geschlechtersensible Spielregeln zu entwickeln. Dass beide Herangehensweisen sich durchaus auch in einem betriebswirtschaftlichen Sinne ergänzen, zeigen eine Reihe von Untersuchungen zur Wirtschaftlichkeit von Programmen zur Chancengleichheit, etwa die vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend gemeinsam mit dem Deutschen Industrie- und Handelskammertag in Auftrag gegebene Studie „Familie bringt Gewinn“ (siehe www.erfolgsfaktor-familie.de).

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Personalauswahl & Potenzialförderung

Die richtige Person am richtigen Platz – Potenziale erkennen, Personal gewinnen und auswählen

Die Managementliteratur über Verfahren zur Personalauswahl ist riesig. In der Theorie und unter Fachleuten aus der Praxis werden vielfältigste Möglichkeiten diskutiert, wie man in effektivster Weise einen Pool von Bewerberinnen und Bewerbern für bestimmte Positionen füllen kann, und wie daraus gezielt diejenige Person auszuwählen ist, die am besten für eine bestimmte Aufgabe geeignet ist. Einig sind sich die Beteiligten zumindest in zwei Feststellungen: Patentrezepte gibt es keine, denn die Einschätzung von Potenzialen erfordert hohes Fachwissen und birgt viele Risiken. Und: Arbeitsplätze falsch zu besetzen ist teuer, speziell bei Führungspositionen.

Unter dem Stichwort Verfahren zur Personalauswahl zerbrechen sich Fachleute den Kopf zu folgenden Fragen:

  • Wie können persönliche und fachliche Anforderungsprofile einwandfrei definiert werden,
  • wie ist die Ausschreibung von freien Positionen zu organisieren,
  • wer kommt aufgrund welcher Auswahlprozesse in die engere Wahl,
  • gibt es Vorstellungsrunden – und wenn ja, wie setzt sich das Auswahlgremium zusammen und nach welchen Kriterien bestimmt sich ihr Ablauf,
  • werden neuere Verfahren, wie Persönlichkeitstests oder Assessment-Center eingesetzt,
  • welche Rolle spielen etwa Potenzialeinschätzungen, die beispielsweise in PE-Prozess-Verfahren getroffen wurden?

Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltung (KGSt) hat sich in ihrem letzten Bericht (10/2003) zum Thema professionelle Personalauswahl dafür ausgesprochen, strukturierte Auswahlverfahren sowie Assessment-Center (AC) einzusetzen.
Grundsätzlich sollen freie Positionen im Wettbewerb besetzt werden.
Damit verbunden ist die Feststellung, dass die im Grundgesetz und den Beamtengesetzen vorgeschriebene „Bestenauslese“ nicht allein aufgrund der Kriterien – Lebens- und Dienstalter sowie Dienstliche Beurteilung – stattfinden sollte.
Aus Sicht der Gleichstellungsbeauftragten ist diese Feststellung nur zu begrüßen, da vielfach nachgewiesen werden konnte, dass die auf diesen beiden Kriterien basierenden Personalauswahlverfahren Frauen massiv benachteiligen, u.a. weil die Ergebnisse der dienstlichen Beurteilung für Frauen im statistischen Durchschnitt schlechter ausfallen als für Männer.

Leitfragen zu geschlechtergerechten Auswahlverfahren:

 

  • Wird breit über alle freien Stellen und die Auswahlverfahren hierfür informiert?
  • Haben alle Beschäftigten, auch die Teilzeitbeschäftigten und beurlaubte Personen, die Möglichkeit, sich zu bewerben?
  • Sind die Anforderungsprofile geschlechtergerecht definiert und etwaige Qualitätsstandards zur Personalauswahl gendergerecht gestaltet?
  • Gibt es Zielvorgaben für Bereiche, in denen Frauen unterrepräsentiert sind?
  • Nach welchen Kriterien richtet sich die Auswahlentscheidung?
  • Ist die Auswahl- oder Vorstellungskommission paritätisch aus Frauen und Männern zusammengesetzt und in Genderkompetenz qualifiziert?
  • Welche Rolle wird der Gleichstellungsbeauftragten im Verfahren und in der Auswahlkommission beigemessen?
  • Wie werden die Ergebnisse evaluiert?

Beispiel: Anforderungsprofil für Führungskräfte

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Führung auf Zeit & Probe

Ein Chefsessel mit Verfallsdatum

Wer einmal eine bestimmte Hierarchiestufe erklommen und eine bestimmte Führungsposition ergattert hat, dem kann dies nicht mehr streitig gemacht werden. Dieser Grundsatz hat im öffentlichen Dienst eine lange Tradition. Doch seit einigen Jahren kann er durchbrochen werden – zumindest bei sehr hoch dotierten Positionen, beispielsweise in Bayern ab der Besoldungsgruppe A 15. Denn die Novellierungen der Beamtengesetze machen es, so etwa in Bayern, möglich, bestimmte Positionen sowohl zunächst auf Probe oder auch zeitlich befristet zu vergeben. Damit eröffnet sich die Möglichkeit, Führungskräfte wieder von ihrer Funktion zu entbinden, wenn sie ihrer Aufgabe nicht gerecht werden und wenn der Einsatz individueller PE-Maßnahmen nicht fruchtet.
Doch wer überprüft anhand welcher Kriterien, ob sich eine bestimmte Führungskraft in einer bestimmten Aufgabe bewährt hat? Schlüssige Antworten auf diese Fragestellungen kann es nur dann geben, wenn genaue Zielvorgaben vereinbart wurden (siehe dazu Strategische PE-Instrumente).

Die Vorteile des Instruments Führung auf Zeit oder auf Probe werden deshalb nicht nur darin gesehen, dass einmal getroffene Personalentscheidungen revidiert werden können. Von PE-Fachleuten begrüsst wird auch, dass alle Beteiligten sich auf diese Weise stärker als vielleicht bislang in öffentlichen Verwaltungen üblich damit auseinander setzen müssen, welche Anforderungen an bestimmte Stellen tatsächlich zu richten sind. Unter dem Aspekt der Chancengleichheit ist dabei insbesondere hervorzuheben, dass bei Führungsfunktionen zunehmend die persönlichen, sozialen oder methodischen Kompetenzen in den Vordergrund rücken und es somit – im Unterschied zu früher – nicht mehr in erster Linie allein auf das möglichst profunde Fachwissen ankommt.

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Exkurs: Genderkompetenz

Welche konkreten Anforderungen können in einem Zielvereinbarungsprozess zum Thema Gleichstellungskompetenz definiert werden? Anders gefragt: wie lässt sich Genderkompetenz opersationalisieren? Welche persönliche und fachliche Qualifizierung ist notwendig, damit die Anforderung „genderkompetenter Umgang“ oder „Genderwissen“ erfüllt ist? Allgemein gültige Qualitätsstandards dazu existieren wohl noch nicht.

Leitfragen zur Genderkompetenz:

 

  • Verfügt die Führungskraft über vertieftes Wissen zum Thema Gender Mainstreaming?
  • Sind die für die jeweilige Verwaltung einschlägigen Gesetze, Richtlinien, Frauenförderpläne, Gleichstellungskonzepte und die zentralen Vorgaben in Leitbildern etc. bekannt?
  • Wird über geschlechtsspezifische Rollenzuschreibungen und Verhaltenserwartungen reflektiert?
  • Wie werden mögliche Zielkonflikte in der Führung eines Teams reflektiert: etwa zwischen einerseits geschlechtsspezifisch überkommenen Anforderungen an Familienpflichten und andererseits beruflichen Notwendigkeiten hinsichtlich zeitlicher Verfügbarkeit, etwa von Teilzeitbeschäftigten?
  • Zeigt sich ein geschlechtersensibler Umgang mit Sprache und Kommunikation?
  • Wie beschreibt die Person ihren eigenen Kommunikationsstil im Führungsalltag? Welche Akzente will sie in der geschlechtsspezifischen Interaktion setzen?
  • Kann anhand von konkreten Beispielen der geschlechtersensible Umgang sowohl mit der fachlichen als auch mit der Führungsaufgabe dokumentiert werden?
  • Welche einschlägigen Fortbildungsmaßnahmen wurden besucht?
  • Kann die Führungskraft als Vorbild für geschlechtergerechtes Verhalten in Konfliktsituationen wirken, etwa bei sexuellen Übergriffen und sexistischem Verhalten im Team?
Ein Fazit:
Neue Verfahren – alte Geschlechterfallen

In den Anfängen der betrieblichen Gleichstellungspolitik ging es hauptsächlich darum, die formalen Voraussetzungen für differenzierte geschlechtersensible Spielregeln im Personalauswahlverfahren zu definieren. Dieser Schritt ist seit vielen Jahren zwar getan. Dennoch kommen Gleichstellungsbeauftragte nicht umhin, im Tagesgeschäft bei starker Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen ständig die Einhaltung der zentralen Vorgaben einzufordern.

Übrigens: Es hat sich in München statistisch nachweisbar gezeigt, dass Frauen überproportional erfolgreich aus einem Personalauswahlverfahren hervor gehen, wenn die Auswahlentscheidung nach einer Vorstellungsrunde getroffen wurde – und zwar unabhängig davon, ob eine Vertreterin der Gleichstellungsstelle daran teilgenommen hat oder nicht.

Die neuen Instrumente, wie Potenzial-Analysen und -förderung bieten vielfältige Möglichkeiten für die Erhöhung der Chancengleichheit von Frauen im Betrieb. Die Barrieren können darin liegen, dass bislang ausreichend normierte und dadurch transparente Auswahlverfahren gleichsam durch die Hintertür obsolet erscheinen. Zumindest sind bei einem Personalauswahlverfahren meist diejenigen Personen im Vorteil, die bei einem Potenzialförderverfahren gut abgeschnitten haben.
Daher wird es verstärkt darauf ankommen, Frauen zu motivieren, sich für diese Verfahren zu interessieren und die Führungskräfte zu überzeugen, ihre Mitarbeiterinnen auch dazu anzumelden.

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PE & Einarbeitungsprogramme

Neu im Betrieb – die PE sorgt für Orientierung und Wir-Gefühl

Beim Thema Ausbildung und Einarbeitung müssen PE-Konzepte im Kern auf drei Fragestellungen antworten:

  • Welche Anforderungen stellen wir an leistungsfähige Auszubildende?
  • Auf welche Weise bekommen wir die von uns erwünschten Personen?
  • Wie machen wir die leistungsfähigen neuen Beschäftigten zu langfristig leistungswilligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?

Die Einarbeitung und Ausbildung hat einerseits sachlich-funktionale Aspekte. Sie beziehen sich auf die Vermittlung von Wissen. Darüber hinaus geht es jedoch auch immer darum, die geistig-emotionale Verankerung in der Organisation möglichst dauerhaft zu gewährleisten. Anders ausgedrückt: Gerade bei neu eingestellten Personen legt die PE Wert auf die ‚richtige‘ Sozialisation im Sinne der Vermittlung der ‚richtigen‘ Unternehmenskultur.

Leitfragen aus Sicht der Gleichstellungsbeauftragten:

 

In der Hauptsache geht es darum, wie Gender-Gerechtigkeit und Gender-Kompetenz in diesem Handlungsfeld zu operationalisieren sind, etwa indem gefragt wird nach:

  • ergebnisbezogenen Zielvorgaben für die Personalauswahl
  • Auswahlkriterien für die Einstellung
  • Ausbildungsinhalten und Ausbildungsmethoden
  • Genderkompetenz auf Seiten des Ausbildungspersonals
  • dem Stellenwert und den Vermittlungsmethoden zur Gleichstellungspolitik in Einarbeitungsprogrammen

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Beurlaubung & Rückkehr in den Beruf

Die Berufsunterbrechung – Wege aus der Sackgasse

Immer wieder das alte Lied: Menschen mit Kindern oder Menschen, die für Angehörige sorgen, kommen oftmals nicht umhin, die Berufstätigkeit zu unterbrechen oder die Arbeitszeit zu reduzieren. Der Weg in die berufliche Sackgasse ist damit häufig vorprogrammiert. PE-Konzepte müssen darauf reagieren. Frauenförderpläne und Gleichstellungskonzepte ebenfalls. In kaum einem Arbeitsbereich gibt es stärkere Berührungspunkte und Überschneidungen zwischen Gleichstellungs- und Personalentwicklungspolitik. Das personal- und gleichstellungspolitische Spannungsfeld erscheint ausgeglichen, wenn die Regelungen im PE-Konzept nicht allein auf einer kurzfristig angelegten Kosten-Nutzen-Rechnung basieren, sondern langfristige und nachhaltig wirkende Überlegungen zur strukturellen Chancengleichheit beinhalten.

Leitfragen für Gleichstellungsbeauftragte:

 

  • Welche Ziele verfolgt die PE in Sachen Berufsunterbrechung und Beurlaubung (mehr oder weniger Beurlaubte, kürzere Beurlaubungszeiten – längere Berufsunterbrechungen?)
  • Wer hat welches Interesse an umfassenden Regelungen zur Beurlaubung und zur Berufsrückkehr?
  • Hat sich die Interessenlage in den letzten Jahren verändert (Stichwort: Personalabbau – Stichwort: Personalerhalt)?
  • Werden lediglich die gesetzlichen und tarifvertraglichen Bestimmungen zur Beurlaubung eingehalten – oder gibt es darüber hinausgehende Regelungen?
  • Wie werden die Beschäftigten informiert?
  • Gibt es Kontakthalteprogramme für die Zeit der Berufsunterbrechungen?
  • Wie sind die Voraussetzungen für die Berufsrückkehr gestaltet?

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Telearbeit

Die schöne neue Flexiwelt

Zeigt die Telearbeit einen Königsweg zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie? Oder ist damit ein weiterer Schritt getan in Richtung Flexibilisierung der Arbeitswelt?
Unabhängig davon wie diese Frage theoretisch beantwortet werden mag, steht fest: Auf der Seite der Beschäftigten wird dieses PE-Instrument vielfach nachgefragt und häufig positiv bewertet. Die beim Thema Telearbeit eher skeptisch reagierende Personalvertretung und Gleichstellungsbeauftragte geraten somit leicht unter Druck. Für die betriebliche Interessenvertretung stellen sich durch diese moderne Arbeitsform neue Fragen, etwa bezüglich der Arbeitszeiterfassung, dem Versicherungs-, Gesundheits- oder Datenschutz und vielem mehr. Auch unter Gendergesichtspunkten wird es wohl kaum eine eindeutige Empfehlung pro oder contra Telearbeit geben können. Wie immer kommt es auch hier auf die Regelungen im Detail an, etwa darauf, wie Wegezeiten vergütet werden, wie die soziale und arbeitsbezogene Einbindung in einzelne Arbeitsteams gewährleistet ist oder ob Telearbeiterinnen und Telearbeiter beim beruflichen Aufstieg die gleichen Chancen haben wie ‚regulär‘ Beschäftigte.

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  • Wichtige Fragen

      • Woher bekomme ich geeignete Arbeitskräfte?

     

      • Wie schätze ich das Potenzial einer Bewerberin/eines Bewerbers richtig ein?

     

      • Könnte in hohen Positionen eine Führung auf Zeit in Frage kommen?

     

      • Wie kann ich Genderkompetenz bei Bewerberinnen/Bewerbern feststellen?