Strategische PE-Instrumente

Strategische PE-Instrumente

 

 

Vorüberlegungen

Von Visionen, Leitbildern zu PE-Maßnahmen

Woran richtet sich das Verwaltungshandeln eigentlich aus? Welche Leitideen, Ziel- und Wertvorstellungen sind bestimmend für die Zusammenarbeit, den Umgang innerhalb der Teams und zwischen Vorgesetzten und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Von der expliziten Benennung dieser oder ähnlicher Fragestellungen sowie von klar definierten Leitgedanken und Spielregeln versprechen sich Fachleute allerorten ein verbessertes Miteinander im Betrieb. Und sie sind sich einig: PE-Konzepte können nur dann wirkungsvoll eingesetzt werden, wenn sie vernetzt werden mit den Leitbildern, den Unternehmensgrundsätzen oder den Grundsatzpapieren für den Umgang miteinander.
Damit überprüft werden kann, inwieweit die eingesetzten Instrumente und Strategien zur Prozess-Steuerung den vorher definierten Zielen zur PE-Entwicklung tatsächlich dienlich waren, muss ein PE-Controlling gebaut und muss über Verfahren zur Evaluation nachgedacht werden.

 

Chancen und Barrieren für Gleichstellungsbeauftragte

 

Veränderungsprozesse brauchen Zeit. Sie haben dann gute Chancen auf positive Ergebnisse, wenn sie möglichst nach dem Prinzip „es darf keine Verlierer geben“ gestaltet sind und wenn die wechselseitigen Gewinnchancen realistisch eingeschätzt werden. Derlei günstige Voraussetzungen zu schaffen, liegt nicht allein in der „Macht“ der Gleichstellungsbeauftragten – schon gar nicht in ihrer alleinigen Zuständigkeit. Zu fragen ist also – übrigens nicht nur an dieser Stelle – nach dem formalen und informellen Status und den Kompetenzen von Gleichstellungsbeauftragten, den für sie zur Verfügung stehenden finanziellen und personellen Ressourcen. Sind diesbezüglich keine erfolgversprechenden Bedingungen gegeben, dann sind diese Defizite wohl schwerlich weder mit hervorragender Genderkompetenz, noch mit Kommunikationskompetenz, Überzeugungskraft und persönlichem Engagement zu kompensieren.

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Leitbilder & Leitsätze zur Chancengleichheit

Das Leitbild – die Richtschnur für alle und alles

Ein Leitbild gilt als eine schriftlich formulierte unternehmenspolitische Grundsatz-Philosophie. In ihm sind Entscheidungs- und Handlungsprinzipien zusammengefasst. Es dient als Orientierungshilfe – sowohl für die Beschäftigten als auch für die Kundinnen und Kunden. Leitbilder sollen die Kultur einer Verwaltung positiv prägen.

Doch wie entwickelt sich Unternehmenskultur? Wer hat eigentlich die Definitionsmacht über die Rituale, die heimlichen und die offenen Spielregeln für die Interaktion in öffentlichen Verwaltungen? Fakt ist: Den Führungskräften wird zumindest von den PE-Verantwortlichen ein höherer Einfluss zugemessen als der restlichen Belegschaft. Und hinreichend bekannt ist, dass der überwiegende Teil der Führungskräfte auch heute noch männlich ist. Mit ein Grund warum in der Außen- wie auch der Innendarstellung viele Verwaltungen und Unternehmen, möglicherweise unbeabsichtigt männliche Sichtweisen präferieren.

Nicht nur deshalb fordern Gleichstellungsbeauftragte, den Stellenwert der betrieblichen Gleichstellungspolitik in allen einschlägigen Grundsatzpapieren und Leitbildern stärker als bisher heraus zu stellen.

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Führungsgrundsätze

Während die weiter oben vorgestellten, übergeordneten Verwaltungsleitbilder die Richtschnur für das gesamte Verwaltungshandeln beinhalten – präzisieren so genannte Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit ergänzend und detailbezogener die Leitvorstellungen für das tägliche Miteinander, vor allem im Umgang von Vorgesetzten mit den Beschäftigten. Die prägenden Erwartungshaltungen sind dienstleistungsorientiertes und wirtschaftliches Handeln ebenso wie die Ziele, kooperativ zu führen, rechtzeitig und umfassend zu informieren, konstruktive Kritik zu üben oder situationsgerecht zu entscheiden.

Sollen diese grundsätzlichen Festschreibungen mehr sein als bloße Papiertiger, dann empfehlen Fachleute, sie mit einem breit angelegten Beteiligungsprogramm zu entwickeln, an dem Beschäftigte aus allen Ebenen und aus allen Bereichen mitwirken können. Auf diese Weise gewinnen sie die hohe Bedeutung, die ihnen die Spezialistinnen und Spezialisten für das gesamte PE-Konzept zuschreiben. Nur so lassen sich auch in der Praxis, also im gelebten Führungsalltag, die zahlreichen Führungs- und PE-Instrumente, wie Führungsdialog, Mitarbeiter/innengespräche, Qualifizierung etc. im Sinne einer optimalen PE-Strategie wirksam miteinander verknüpfen.
Dass die breite Beteiligung aller Beschäftigtengruppen und Hierarchie-Ebenen auch eine wichtige Voraussetzung ist für ein Mehr an Geschlechtergerechtigkeit und Chancengleichheit, das ergibt sich schon allein aus dem geschlechtsspezifischen Blick in den Aufbau der betrieblichen Statuspyramide: hoher Frauenanteil im mittleren und gehobenen Dienst – hoher Männeranteil in den Chefpositionen.

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Steuern durch Zielvorgaben – management by objectives

Die freie Wirtschaft als Vorbild

Der Umbau der öffentlichen Verwaltungen scheint noch nicht beendet. Spätestens seit der in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts begonnenen Reform der öffentlichen Verwaltungen hält in bundesdeutschen Amtsstuben ein Management-Konzept Einzug, wie es viele der privatwirtschaftlich organisierten Unternehmen und Konzerne seit langem praktizieren: das Steuern durch Zielvorgaben. Die in Führungsgrundsätzen formulierten Leitgedanken werden mittels Zielvorgaben operationalisiert. Im Kern geht es darum, anhand von möglichst konkreten, häufig in Zahlen ausgedrückten Zielen – die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter sind an ihrer Festlegung in unterschiedlicher Weise begrenzt beteiligt – quantifizierbar zu machen, was von jedem einzelnen Beschäftigten genau erwartet wird.

Das Mitarbeitergespräch – ein Zielvereinbarungsgespräch?

Kommuniziert wird dies in so genannten Zielvereinbarungsgesprächen und/oder in regelmäßigen Mitarbeiter- in Beurteilungs- oder andern Formen von Jahresgesprächen.
Typisch für dieses Führungskonzept ist, dass die Ziele „kaskadenförmig“ der Hierarchie entlang, also von oben nach unten (top-down) „heruntergebrochen“ werden – das heisst, von strategischen Zielen, die vom Stadtrat oder den Spitzen der Verwaltungshierarchie vorgegeben werden, geht es weiter zu einzelnen Handlungszielen für die nachgeordneten Organisationseinheiten bis hin zu Leistungszielen für einzelne Beschäftigte.

Schon der Begriff Zielvereinbarung suggeriert, dass es sich um etwas Aushandelbares, etwas zu Vereinbarendes handeln könnte. Doch Kritikerinnen und Kritiker dieser Sozialtechnik betonen zu Recht, dass im betrieblichen Alltag meist das Ziel bereits vor dem Gespräch definiert ist und häufig auf diese Weise die formale Entscheidungskompetenz und das Machtgefälle zwischen der Führungskraft und den Untergebenen verschleiert wird.
Mit Blick auf die geschlechtsspezifischen Statuspyramiden in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben hat diese Sichtweise sicher auch eine hohe Genderrelevanz.
Umgekehrt nützen Zielvereinbarungsgespräche dann nicht nur der Führungsebene, wenn sie eine echte Einflusschance auf wichtige Festlegungen, etwa auf die zur Zielerreichung zur Verfügung stehenden zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen beinhalten.

Das kleine Ziele-Einmaleins

„Ziele definieren ist Führungsaufgabe.“ Gemäss den Führungsgrundsätzen soll diese Aufgabe jedoch „partnerschaftlich“ gelöst werden, so dass die „herkömmlichen einseitigen Vorgaben der Führung in den Hintergrund treten.“ Folgende Regeln sollen helfen, die Zielvereinbarungen optimal zu gestalten:

  • Ziele sind als Ergebnis formuliert
  • Ziele sind quantitativ und qualitativ bestimmt
  • Ziele sind zeitlich bestimmt
  • Ziele sind abgestimmt auf den Verantwortungsbereich
  • Ziele sind abgegrenzt gegenüber anderen Organisationseinheiten
  • Ziele werden angepasst an veränderte Rahmenbedingungen
  • Ziele sind realisierbar
  • Ziele sind innerhalb der Zielperiode überprüfbar
  • Ziele sind von einem vorgelagerten Ziel abgeleitet und für die jeweilige Ebene wichtig

Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser

Wie wird festgestellt, ob ein Ziel tatsächlich erreicht wird? Die Antwort: Die Personen, die miteinander eine Zielvereinbarung geschlossen haben, überprüfen nach Ablauf des vereinbarten Zeitrahmens das erreichte Ergebnis und den Grad der Zielerfüllung. Dies geschieht meistens anhand von Indikatoren, also von bestimmten Messgrößen. Sollte es über das Ergebnis und die Bewertung unterschiedliche Auffassung geben, so wird dies schriftlich festgehalten und eventuell zur Klärung andere Personen beigezogen, z.B. die Personalvertretung oder andere Vorgesetzte.
Für die flächendeckende Umsetzung in allen Abteilungen und Ämtern der Stadtverwaltung gibt es Formulare zur Zielbeschreibung und für die Festlegung der Ressourcen, ebenso für das Ziele-Controlling, auf das an anderer Stelle eingegangen wird.

Leitfragen für Gleichstellungsbeauftragte

Das PE-Instrument Zielvereinbarungen beinhalte – ebenso wie alle anderen Sozialtechniken – Chancen und Risiken für Frauen. Hilfreich für die Bewertung unter Gendergesichtspunkten sind folgende Fragestellungen:

Inwieweit sind die übergeordneten Ziele gendergerecht formuliert?

Ist die Gleichstellungsbeauftragte und die betriebliche Interessenvertretung der Beschäftigten beteiligt an der inhaltlichen Entwicklung der Ziele?

Wie ist die Beteiligung an der Erarbeitung der Spielregeln für ihre Anwendung in der täglichen Führungspraxis geregelt?

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Arbeitszeit-Politik & Vereinbarkeit von Beruf/Familie

Ein Dauerbrenner: Die Arbeitszeitpolitik zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie

 

Sie gilt als eines der zentralen personalpolitischen Handlungsfelder, nicht nur für Gleichstellungsfrauen: die Gestaltung der Arbeitszeit. Stichworte dazu sind gleitende Arbeitszeit, flexible Arbeitszeit, Sabattical, Teilzeitarbeit, Job-Sharing und vieles mehr.
Die Wechselwirkungen zwischen der betrieblichen Arbeitszeitpolitik und der Politik für eine Verbesserung der Chancengleichheit von Frauen sind offensichtlich. Zum Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie gibt es eine schier unüberschaubar große Zahl an Untersuchungen, Publikationen und Handlungskonzepten.
Hier werden einige der Wechselwirkungen skizziert, die zwischen betrieblicher Gleichstellungspolitik und der strategischen Personalentwicklung bestehen können.

Aus Sicht der Verantwortlichen für die PE-Konzepte besteht folgender Zielkonflikt:

  • Die optimale Auslastung aller Kapazitäten wie Maschinen, Räume durch möglichst lange Betriebszeiten,
  • die Gewährleistung von möglichst kundinnen- und kundenfreundlichen Öffnungszeiten, etwa von Bibliotheken, Kindereinrichtungen und Ämtern, kollidiert auf den ersten Blick mit den
  • Arbeitszeitwünschen der Beschäftigten, insbesondere von Personen, die Kinder oder Familienangehörige versorgen müssen,
  • sowie mit der gleichstellungsfreundlichen Unternehmensphilosophie.
Leitfragen für Gleichstellungsbeauftragten:

 

  • An welchem Lebensmodell ist die Arbeitszeitpolitik orientiert? Gilt als Norm eher das männliche Modell der Vollzeit-Berufstätigkeit?
  • Inwiefern trägt die dem PE-Konzept explizit oder mittelbar zugrunde liegende Arbeitszeitpolitik dazu bei, auch Personen mit anderen Lebensentwürfen und beruflichen Biographien, etwa solchen mit Berufsunterbrechungen und Menschen in Teilzeitarbeit, die gleichen Beschäftigungs- und Karrierechancen zu eröffnen?

 

Fazit:
Der tägliche Spagat zwischen Konzept und Umsetzung im Einzelfall

Frei nach dem Motto, dass Papier geduldig ist, wird es im Praxisfeld Gleichstellungsarbeit stets darauf ankommen, einerseits zunächst die jeweilige offizielle Beschlusslage genau zu kennen, was in großen oder dezentralisierten Verwaltungen durchaus nicht immer leicht ist, die jeweilige konkrete Ist-Situation dazu in Bezug zu setzen, entsprechend initiativ und frühzeitig beteiligt zu sein, wenn es darum geht, die vorhandenen Strategiepapiere zu modernisieren oder neue Konzepte zu entwickeln, doch andererseits gleichzeitig den Spagat zu schaffen zwischen konzeptioneller Arbeit und ihrer praktischen Umsetzung im Einzelfall. Und das täglich.

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PE-Prozess-Steuerung & PE-Controlling

Vom Frauenbericht zum PE- und zum Gleichstellungs-Controlling

Controlling und die Evaluation der Wirkungen des Verwaltungshandelns stehen derzeit hoch im Kurs. Ohne Controlling läuft gar nichts – auch bei PE-Konzepten. Inhalt dieses Kapitels sind Anforderungen, die an ein „gendergerechtes“ Personalentwicklungs-Controlling zu richten sind.

Der Frauenbericht – ein vergessenes Vorbild

Die kleine Broschüre des damaligen Bundesministeriums für Jugend, Familie und Gesundheit erschien vor rund zwei Jahrzehnten, im Jahr 1985, und trägt den Titel: Leitfaden zur Frauenförderung in Betrieben. Damals begannen ‚moderne‘ Betriebe und Verwaltungen damit, Frauenförderpläne zu entwickeln. In der erwähnten Broschüre sind die fünf Arbeitsschritte zur Erstellung eines Frauenförderplans kurz zusammengefasst:

  • Planung
    Zielbestimmung des Unternehmens für Chancengleichheit definieren und die Verantwortung für die Durchführung festlegen (meist top-down-Prozess).
  • Analyse
    Daten zur Situation der weiblichen und männlichen Beschäftigen zusammenstellen und untersuchen.
  • Maßnahmen
    Auf der Basis der Ist-Analyse ein firmen- oder verwaltungsspezifisches Konzept mit detaillierten Handlungszielen erarbeiten.
  • Realisierung
    Implementierung der einzelnen Maßnahmen.
  • Kontrolle
    Durch systematische Überwachung der Fortschritte und der Erstellung eines fortschreibungsfähigen Ergebnis- bzw. Kontrollberichts und eventuelle Anpassung der Maßnahmen.

Nach diesem Rezept werden auch heute noch allerorten Gleichstellungskonzepte erarbeitet – denn mittlerweile enthalten die meisten Gleichstellungsgesetze einschlägige Vorschriften dazu. Wie bereits erwähnt, tragen in vielen Bundesländern die damaligen Frauenförderpläne heute die Überschrift Gleichstellungskonzept.
Doch mehr noch – entsprechend der hier skizzierten Methode wird landauf und landab die öffentliche Verwaltung reformiert. Ausgehend vom Ist-Zustand wird der zu erreichende Soll-Zustand definiert und mittels Kennzahlen oder Indikatoren der Grad der jeweiligen Zielerreichung bilanziert – ganz unabhängig davon, um welchen Reform- oder Projektinhalt es sich handelt.

Wachablösung für das Berichtswesen

Der schlichte Begriff „Berichtswesen“ ist dabei längst abgelöst vom „Controlling“, das als Instrument der „Steuerungsunterstützung“ unverzichtbar ist, wie die sprunghafte Zunahme der entsprechenden betriebswirtschaftlich ausgebildeten Fachleute zeigt, die auf den vielen neuen Planstellen für das operative und das strategische Controlling innerhalb der Verwaltungen tätig sind.
Doch was manchen der Dinosaurierinnen, also langjährig tätige Gleichstellungsbeauftragte, aus der Zeit der Frauenförderung ziemlich bekannt vorkommt, erweist sich in der Praxis der Personalentwicklung und des Gender Mainstreamings auch heute noch als kaum zu bewältigende Herausforderung. Denn die tatsächlich erreichten Wirkungen eines – geplanten oder auch nicht geplanten – Verwaltungshandelns zu ermitteln, das ist methodisch unglaublich anspruchsvoll, erfordert ein hohes Maß an sozialwissenschaftlichem Know-How und geht beispielsweise weit darüber hinaus, lediglich nach Geschlecht differenzierend die Zugehörigkeit zu bestimmten Kategorien zu zählen, etwa Menschen in Teilzeit, in Führungspositionen, in der Beurlaubung usw. Nach anerkannten sozialwissenschaftlichen Methoden ’sauber‘ evaluieren – das ist eine der Anforderungen an die betrieblichen Controlling-Instanzen, wie sie gerade seitens der betrieblichen Interessensvertretungen gestellt wird. Ganz besonders gilt das, wenn es um die geschlechtsspezifischen Auswirkungen der meist geschlechtsneutral erscheinenden Instrumente und Strategien in der Personalpolitik geht.

Leitfragen für Gleichstellungsbeauftragte:

 

  • Anhand welcher Indikatoren beurteilen wir den Ist-Stand zum Thema Geschlechtergerechtigkeit im Betrieb?
  • Wer definiert diese Indikatoren und Kennzahlen?
  • Wer erhebt die Daten und stellt die Berichte zusammen?
  • In welchen Zeitabständen wird wem über die Wirkungen der PE- und anderer Gleichstellungsmaßnahmen berichtet?
Ein Fazit:

 

Praktikerinnen und Praktiker aus der Personalwirtschaft und aus Gleichstellungsstellen dürften angesichts der historischen Entwicklung der Frauenförderung im öffentlichen Dienst folgender Aussage zustimmen: Die seit der Implementierung der Frauenförderung oftmals sehr differenziert erhobenen Frauenberichte in öffentlichen Verwaltungen können als die Vorläufer eines modernen Personal-Controllings betrachtet werden.
Allerdings ist die gleichstellungspolitische Welt damit längst noch nicht in Ordnung. Denn: Es dürfte bundesweit keinen einzigen Frauenbericht geben, der beispielsweise anhand von Kennzahlen und Indikatoren genauer Aufschluss gibt über den Grad des durch einen Frauenförderplan erzielten Bewusstseinswandels innerhalb einer Verwaltung – so wie es beispielsweise Fachleute, die für den Einsatz eines Bildungs-Controllings in Betrieben plädieren, fordern und in die Tat umsetzen wollen.

Chancen und Barrieren aus Sicht der Gleichstellungsbeauftragten

 

Controlling ist machbar, Controlling ist wirksam und Controlling ist unentbehrlich – diese Formel hat in Zeiten der Gender-Mainstreaming-Strategie und der Verwaltungsreform erneut Hochkonjunktur. Die betriebliche Praxis bleibt allerdings weit hinter den theoretischen Vorgaben zurück. Und Praktikerinnen fragen nicht erst seit heute danach, ob das Erkenntniss-Interesse der Verantwortlichen in Politik und Verwaltung zum Stand der Chancengleichheit für Frauen tatsächlich so hoch ist, wie es die Aussagen in Unternehmensleitlinien und anderen Grundsatzpapieren vermuten lassen.
Dazu kommt: Viele Fachleute auch aus dem Bereich der Personalwirtschaft in großen Verwaltungen befürchten, dass selbst mit dem Einsatz modernster Technologien sich die komplexen formellen und informellen Zusammenhänge einer Organisation nicht in dürren Kennzahlen oder Controlling-Berichten ausdrücken lassen werden. Skeptikerinnen und Skeptiker sprechen häufig von Datenfriedhöfen und von der Flucht in Scheinrationalitäten.

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  • Leitfragen für Gleichstellungsbeauftragte

    • Inwieweit ist die Kategorie Geschlecht in der zentralen PE berücksichtigt? Oder anders ausgedrückt: Inwieweit tragen die einzelnen Festlegungen dazu bei, die historisch gewachsene Benachteiligung von Frauen im Arbeitsleben zu verringern?
    • Inwieweit sind die Betroffenen und ihre Interessenvertretung in die Erarbeitung und die Implementierung eines PE-Konzepts einbezogen?