PE im Arbeitsalltag

PE im Alltag von Gleichstellungsbeauftragten

 

PE stellt viele Instrumente zur Verfügung, die, richtig eingesetzt, im Ergebnis zu mehr Geschlechtergerechtigkeit führen können.

PE und Gleichstellungsplan

Nicht erst mit dem novellierten Landesgleichstellungsgesetz vom Dezember 2015 hat das Thema Personalentwicklung an Bedeutung gewonnen. Schon immer war der Gleichstellungsplan (früher Frauenförderplan) auch ein Konzept zur betrieblichen Personalentwicklung. Handelt es sich doch bei den Gleichstellungsplänen stets um ein auf einer umfassenden Analyse aufbauendes personalwirtschaftliches Maßnahmenbündel, das in regelmäßigen zeitlichen Abständen auf seine Wirksamkeit hin überprüft und weiterentwickelt wird (siehe hierzu auch die Verwaltungsvorschrift „Gleichstellungspläne und Bericht über die Umsetzung des Landesgleichstellungsgesetzes“ des MFFJIV vom 22.07.2017).

Die für den Gleichstellungsplan zu wählenden Maßnahmen zum Abbau der Unterrepräsentanz und zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie wie etwa Coaching, Mentoring oder Telearbeit sind klassischer Weise Instrumente der Personalentwicklung. Andere wiederum betreffen Verfahren und Kriterien, die bspw. im Rahmen der Personalauswahl, der dienstlichen Beurteilung oder im Mitarbeiter/-innen-Gespräch angewendet werden. Allzu häufig kommen die Instrumente nebeneinander zum Einsatz, in seltenen Fällen sind sie miteinander verzahnt oder gar geschlechtergerecht ausgestaltet.

Hier kommt die Gleichstellungsbeauftragte ins Spiel: Als Expertin wirkt sie darauf hin, dass der Stellenwert von Geschlechtergerechtigkeit und Chancengleichheit für Frauen sowohl in den Verwaltungsgrundsätzen und Leitbildern als auch in der Personalentwicklung seinen Niederschlag findet.

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Personalauswahl

Hilfreich für die Betrachtung des Auswahlverfahrens unter Gendergesichtspunkten sind folgende Fragestellungen:

  • Wird breit über alle freien Stellen und die Auswahlverfahren hierfür informiert?
  • Haben alle Beschäftigten, auch die Teilzeitbeschäftigten und beurlaubte Personen, die Möglichkeit, sich zu bewerben?
  • Sind die Anforderungsprofile geschlechtergerecht definiert und etwaige Qualitätsstandards zur Personalauswahl gendergerecht gestaltet?
  • Gibt es Zielvorgaben für Bereiche, in denen Frauen unterrepräsentiert sind?
  • Wer kommt aufgrund welcher Auswahlprozesse in die engere Wahl?
  • Nach welchen Kriterien richtet sich die Auswahlentscheidung?
  • Ist das Auswahlgremium paritätisch aus Frauen und Männern zusammengesetzt und in Genderkompetenz qualifiziert?
  • Welche Rolle wird der Gleichstellungsbeauftragten im Verfahren und in der Auswahlkommission beigemessen?
  • Wie werden die Ergebnisse evaluiert?

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Mitarbeiter/-innen-Gespräch

Motivieren, delegieren, planen, beurteilen, kontrollieren, Ziele vereinbaren: Wer Führung ausübt, muss ständig kommunizieren. Das PE-Instrument, das direkt Einfluss nimmt auf die unmittelbare Kommunikation zwischen Führungskräften und Beschäftigten, ist das Mitarbeiter/-innen-Gespräch. Da es zumeist einmal jährlich geführt wird, wird es auch „Jahresgespräch“ genannt. Mit seinem Einsatz verbinden sich folgende Ziele:

  • Standortbestimmung für Führungskräfte und Beschäftigte
  • Blick auf die Zusammenarbeit zu richten
  • Aufgabenwahrnehmung und effiziente Aufgabengestaltung
  • Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und der Motivation
  • Entwicklungspotentiale und -bedarfe zu identifizieren

Wie kann das Mitarbeiter/-innen-Gespräch gegendert werden? Entscheidend ist, dass die Beteiligten reflektiert mit ihren unterschiedlichen Rollen und den damit verbundenen Anforderungen umgehen. Allgemeine Vorgaben und Leitfäden zur Vorbereitung für das, häufig im Jahresrhythmus geführte Gespräch sind die eine Seite – die Erhöhung der Genderkompetenz die andere. Das gilt in besonderem Maß für die Führungskräfte – aber nicht nur: Alle Beteiligten sollten ausreichend geschult sein im Umgang mit dem PE-Instrument und den Möglichkeiten geschlechtsspezifischer Verzerrungen. Verzerrungen, wie sie sich ergeben können aus den Geschlechterrollen-Stereotypen und den geschlechtsspezifischen Wahrnehmungs- und Zuschreibungstendenzen.

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Dienstliche Beurteilung

Für den öffentlichen Dienst ist die periodische Beurteilung der Beamtinnen und Beamten wie auch die anlassbezogene Beurteilung gesetzlich normiert.

Deshalb gilt sie im Kontext von PE-Konzepten der öffentlichen Verwaltungen als ein bekanntes PE-Instrument.

Bundesweit existiert eine Vielzahl von standardisierten Beurteilungsverfahren. Nicht überall werden auch die Tarifbeschäftigten in die dienstliche Beurteilung einbezogen – mancherorts wird anhand freier Beschreibung beurteilt, anderswo gibt es eine umfangreiche Zahlenskala zur Einschätzung. Immer aber spielt das Ergebnis der Beurteilung eine Rolle bei der Personalauswahl, beim beruflichen Aufstieg – und zunehmend wird den Ergebnissen der dienstlichen Beurteilung ein noch stärkeres Gewicht zukommen, wenn es darum geht, leistungsbezogene Gehaltsbestandteile zu vergeben.

Mit der Novellierung des Landesgleichstellungsgesetzes bekommt die Verpflichtung der Führungskräfte, sich für die Gleichstellung von Frauen und Männern (wie im Übrigen auch für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie) einzusetzen, besonderen Nachdruck: die Erfüllung dieser Pflicht ist bei der dienstlichen Beurteilung ihrer Leistungen als Kriterium einzubeziehen.

In den wenigsten Fällen sind die Leistungskriterien und Leistungsstufen beim Merkmal Führungsverhalten mit Blick auf Gleichstellung und Vereinbarkeit angepasst worden. Ein guter Ansatzpunkt für die Gleichstellungsbeauftragte, gleichstellungsorientierte Formulierungen anzustoßen.

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  • Die Autorin

     

    Die Autorin dieses Beitrages ist Birgit Löwer. Sie ist Gleichstellungsbeauftragte der Stadt Frankenthal (Pfalz).