PE IM ALLTAG DER GLEICHSTELLUNGSBEAUFTRAGTEN: SICH EINMISCHEN UND MITMISCHEN

• Vorweg: Ein Blick auf die Vielfalt der Begriffe
• PE und Frauenförderpläne
• Chancen der Personalentwicklung
• Risiken der Personalentwicklung
• Fazit
• Leitfragen für Gleichstellungsbeauftragte

Vorweg: Ein Blick auf die Vielfalt der Begriffe

Gleichstellungsbeauftragte = Frauenbeauftragte
In Rheinland-Pfalz und Bayern heißen sie Gleichstellungsbeauftragte, anderswo Frauenbeauftragte. Seit der Einführung der Gender Mainstreaming-Strategie gibt es mancherorts auch die Funktion Genderbeauftragte. Unternehmen setzen teilweise Diversity-Manager ein. Ihnen allen zu eigen ist der Auftrag, sich um ein Mehr an Chancengleichheit (hauptsächlich oder u.a.) für Frauen innerhalb von Verwaltungen oder Unternehmen zu bemühen - die rechtlichen Grundlagen für ihre jeweilige Arbeit sind allerdings von Bundesland zu Bundesland höchst unterschiedlich. In Rheinland-Pfalz regelt dies das Landesgleichstellungsgesetz (LGG).

Gleichstellungskonzept = Frauenförderplan
Was vor etwa zwanzig Jahren bundesweit noch Frauenförderplan hieß, wird heute in einigen Bundesländern, beispielsweise in Bayern, als Gleichstellungskonzept definiert. In der Münchner Stadtverwaltung gibt es noch eine Besonderheit: Das dortige Gleichstellungskonzept basiert auf so genannten Frauenförder-Detail-Plänen sowie den Leitsätzen 2000. Darin enthalten sind Zielbestimmungen und Maßnahmenpakete zur Gleichstellungspolitik für die rund 20.000 städtischen Beschäftigten. Wenn also nachfolgend die Begriffe Leitsätze 2000 oder Gleichstellungskonzepte angesprochen sind, so ist dies im wesentlichen synonym zum in Rheinland-Pfalz üblichen Begriff Frauenförderplan zu verstehen.
Die Begriffsverschiebung von "Frauenförderplan“ zu "Gleichstellungskonzept“ oder "Leitsätzen 2000“ hat gewiss auch Vorteile. Denn noch immer interpretieren Männer (und Frauen) den Begriff Frauenförderplan als einen Defizit-Ansatz und lehnen ihn ab. Er suggeriert, dass Frauen als "Mängelwesen“ gefördert werden müssten. Diejenigen, die sich in der Vergangenheit für Frauenförderpläne eingesetzt haben, hatten diese Interpretation nie im Sinn. Es ging ihnen immer um die Kompensation struktureller Nachteile, die typischerweise Frauen treffen. Trotzdem hat sich das Vorurteil hartnäckig gehalten und sorgt noch immer für "Naserümpfen“ in den Verwaltungen. Die Begriffe "Gleichstellungskonzept“ oder "Leitsätze“ sind dagegen weniger negativ belegt.

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PE und Frauenförderpläne

Vom kleinen Unterschied und dem großen Zusammenhang zwischen PE und Frauenförderplänen
Jeder vernünftige Frauenförderplan oder jedes gute Gleichstellungskonzept ist immer auch ein Konzept zur betrieblichen Personalentwicklung. Dieser Feststellung werden Gleichstellungsbeauftragte leicht zustimmen können. Handelt es sich doch bei Gleichstellungskonzepten/Frauenförderplänen stets um ein auf einer umfassenden Analyse aufbauendes personalwirtschaftliches Maßnahmenbündel, das in regelmäßigen zeitlichen Abständen auf seine Wirksamkeit hin überprüft und weiterentwickelt wird.
Doch: Ersetzen die Konzepte zur Personalentwicklung, so wie sie in den letzten Jahren in vielfältiger Form in der öffentlichen Verwaltung erstellt werden, die Entwicklung von eigenen Gleichstellungskonzepten?
Sind eigenständige Frauenförderpläne, wie sie in Stadtratsbeschlüssen, Dienstvereinbarungen oder ähnliche Festlegungen zur Wahrung der Chancengleichheit von Frauen festgelegt sind, insbesondere in Zeiten von Gender Mainstreaming obsolet?

Anders ausgedrückt: Kann ein gut gegendertes Personalentwicklungskonzept ein eigenes Gleichstellungskonzept überflüssig machen?
Eine wirklich schlüssige Antwort auf diese Fragen bedürfte detaillierter Gender-Analysen und der umfassenden Evaluation der gleichstellungspolitischen Praxis in den öffentlichen Verwaltungen. Unabhängig davon darf folgendes gesagt werden: Eigene Gleichstellungskonzepte und Frauenförderpläne wären nach wohl überwiegender Auffassung von Fachleuten aus Theorie und Praxis erst dann nicht mehr nötig, wenn die Grundsatzüberlegungen zur Realisierung der Chancengleichheit am Arbeitsplatz als Ziel von betrieblichen Strukturveränderungen und individuellem Führungsverhalten wirklich in alle betrieblichen Personalmanagementfelder explizit Eingang gefunden hätte. Doch welche Kommune, welche Verwaltung, welche Gleichstellungskollegin könnte für sich in Anspruch nehmen, dieses Ziel bereits erreicht zu haben?

Fazit - wir brauchen beides: Personalentwicklungs- und Gleichstellungskonzepte.

Auch weiterhin ist es dringend notwendig,

• in allen Personalentwicklungs-Konzepten die gleichstellungsrelevanten Aspekte zu berücksichtigen sowie
• gleichzeitig solche Konezpte zu entwickeln, die ausschließlich auf geschlechtsspezifische Verbesserungen abzielen.

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Chancen und Risiken der PE
Personalentwicklungskonzepte sollen heute in aller Regel dazu beitragen, die Leitideen des für die Reform öffentlicher Verwaltungen gängigen Neuen Steuerungsmodells (NSM) umzusetzen.
Sie können daher von ihren Auswirkungen her betrachtet den Abbau von sozialen und anderen Leistungsstandards für Beschäftigte im öffentlichen Dienst in den Vordergrund der Reformbemühungen rücken.
Ein mit der PE verbundenes Reformziel und die Reformwirkung können allerdings auch die Verbesserung der Qualität der Leistungen für die Kundinnen und Kunden des Verwaltungshandelns sowie mehr Transparenz, demokratischere Kommunikationsstrukturen und ein Mehr an Chancengleichheit für die Beschäftigten sein.

Nachfolgend eine Zusammenfassung aus Sicht der Gleichstellungsbeauftragten.

Chancen der Personalentwicklung

Bessere Entscheidungsgrundlagen durch mehr Transparenz über die geschlechtsspezifischen Wirkungen, insbesondere durch den Einsatz von modernem Controlling- und Berichtswesen.

Zielorientierte Steuerung, etwa durch genau definierte Maßnahmen und Indikatoren zur Überprüfung der Wirkungen.

Implementierung des bei Gleichstellungsbeauftragten vorhandenen Gender-Wissens in die Personalverwaltung.

Wandel der Verwaltungskultur, weil die Veränderungen des Arbeitslebens kreative Problemlösungen, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit und den Einsatz von Soft-Skills benötigen. Dies verlangt die optimale Einbeziehung von Frauen und des so genannten weiblichen Arbeitsvermögens.

Neue Aufgaben- und Karrierefelder, wie sie sich aus dem Abbau von linearen Hierarchien ergeben. Der Aufbau von team- und projektbezogenen Funktionen quer zur klassischen Hierarchie eröffnet Chancen für Frauen.

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Risiken der Personalentwicklung

Die Dominanz des Kostendenkens und auf kurzfristige Erfolge angelegtes betriebswirtschaftliches Handeln verhindern gezielte Politik zur Chancengleichheit.

Die Dezentralisierung von Entscheidungs- und Budgetverantwortung verursacht einen Abbau von Transparenz, verhindert eine Gleichbehandlung aller Beschäftigten und führt zu vermehrter Rechtsunsicherheit.

Die PE-Konzepte dienen vorrangig den Zielen Leistungsverdichtung und Personalabbau - meist auf Kosten der mittleren Hierarchieebenen, also den eher frauendominierten Bereichen.

Die neuen Instrumente, etwa Leistungsanreiz-Systeme, berücksichtigen nicht die Lebensrealität und die Arbeitszeitmodelle von Frauen, etwa Teilzeitarbeit, und führen zu schlechteren Beurteilungen.

Gleichstellungspolitische Errungenschaften wie Frauenförderpläne gelten zunehmend als Sparpotential und/oder gehen in Zeiten des Gender Mainstreaming auf in den allgemeinen PE-Konzepten.

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Fazit

Die Chancen nutzen
Wenn eine gezielte Personalentwicklung in der Verwaltung implementiert werden soll, so ist dies per se aus Sicht der Gleichstellungsbeauftragten zunächst einmal nicht besonders riskant. Im Gegenteil: Eine systematische PE stellt viele Instrumente zur Verfügung, die, richtig eingesetzt, im Ergebnis zu mehr Geschlechtergerechtigkeit führen können.
Allerdings: Ob und in welchem Umfang sich die Potenziale tatsächlich ausschöpfen lassen, hängt von lokalen Bedingungen und von konkreten Umsetzungsstrategien ab.

Personalentwicklungskonzepte können also sowohl gleichstellungsfördernd ausgestaltet sein, sie können aber auch einseitig die bestehenden Geschlechterhierarchien zementierend wirken.

Wird die Chancengleichheit von Frauen jedoch als strategisches PE-Ziel definiert, dann ist mit einigen positiven Auswirkungen zu rechnen, nämlich:

Weitreichenden Veränderungen in der Kultur des Betriebs, den Werteinstellungen ihrer Beschäftigten und der Struktur der Organisation.

Steigerung der Effektivität und Effizienz des Verwaltungshandelns aufgrund der besseren Ausschöpfung der Potenziale des Personals.

Damit ist auch das gleichstellungspolitische Ziel nochmals benannt: Personalentwicklung soll erreichen, dass ein Mehr an Geschlechtergerechtigkeit und Chancengleichheit für Frauen hergestellt werden kann.

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Leitfragen für Gleichstellungsbeauftragte

Was tun?
Welche Handlungsstrategien sind zu empfehlen, wenn es um die Erarbeitung und Umsetzung von PE-Konzepten geht? Leider ist die Frage nach optimalen Strategien die von jeder einzelnen Gleichstellungsbeauftragten eingesetzt werden können, pauschal nicht zu beantworten. Denn für kaum eine Berufsgruppe gibt es lokal und innerbehördlich so unterschiedlichere Arbeits- und Einflussmöglichkeiten, wie für den Bereich der Tätigkeit als Gleichstellungsbeauftragte.
Nachfolgend sind deshalb wichtige Leitfragen zusammengefasst, die für einzelne Initiativen hilfreich sein könnten:

Fragen zu einzelnen Zielbestimmungen im PE-Konzept

• Ist die Gleichstellung von Frauen und Männern als globales Ziel verankert?
• In welcher Form - gleichberechtigt neben anderen, gewichtigen Zielen, etwas der Sicherung des Unternehmenserfolgs?
• Welche Vorgaben sind gemacht, um Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen zu erhalten?
• Wird explizit eine Verbindung hergestellt zwischen Gleichstellungskonzepten/Frauenförderplänen und anderen Strategiepapieren, in denen das Globalziel Gleichberechtigung verankert ist?

Fragen zum Inhalt und den Wirkungen von PE-Konzepten

• Sind den einzelnen globalen Zielen und den jeweiligen PE-Instrumenten jeweils konkrete Indikatoren zugeordnet, anhand derer die beabsichtigte Wirkung evaluiert werden kann?
• Sind für alle Evaluierungsvorhaben geschlechtsdifferenzierende Verfahren und Analysen vorgesehen?
• Welche Zeiträume sind für die Evaluierung vorgesehen?
• Privilegiert die PE lediglich die Privilegierten, etwa dadurch, dass sie sich einseitig an der Qualifizierung von Führungskräften orientiert?
• Welche Rolle spielen frauendominierte Beschäftigungsfelder innerhalb der PE?

Fragen zur Erarbeitung und Implementierung von PE-Konzepten

• Wer wurde/wird auf welche Weise und wann bei der Erstellung von PE-Konzepten beteiligt?
• Welche tatsächlichen Einflussmöglichkeiten gibt es, etwa in einem frühen Planungsstadium der PE-Konzeptentwicklung. Welche Ressourcen werden zur Verfügung gestellt, um Gleichstellungsfragen zu bearbeiten?
• Ist die Aufgabe "Geschlechtergerechtigkeit“ delegiert auf die Gleichstellungsbeauftragte?
• Welche gleichstellungsrelevante Rolle nimmt die Personalvertretung ein?
• Gibt es bereits eine ausführliche betriebliche Analyse zur Situation der Frauen in der Verwaltung - innerhalb eines Frauenförderplans/Gleichstellungskonzepts oder als Ergebnis einer Beschäftigtenbefragung?
• In welcher Weise wird über PE in der Verwaltung informiert und kommuniziert?
• Welche Unternehmensberatungen, Trainerinnen und Trainer werden eingesetzt - wie ist deren gleichstellungspolitische Qualifikation?
• Welches Gewicht hat das Ziel "Geschlechtergerechtigkeit“ bei den einzelnen Fortbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen?
• Gibt es eigenständige Seminare zu gleichstellungsrelevanten Themen, insbesondere für Führungskräfte?
• Wie werden die für die Umsetzung von PE-Konzepten wichtigen Schlüsselpersonen hinsichtlich ihrer Genderkompetenz und des Gleichstellungsbewusstseins qualifiziert?

Fragen zur Rolle der Gleichstellungsbeauftragten

• Wieviel Zeit bleibt, um mich selbst zu qualifizieren?
• Wie finde ich ausreichend Balance zwischen der Arbeit an einzelnen Beratungsfällen und der Bearbeitung struktureller personalpolitischer Fragestellungen?
• Lasse ich mich von der Personalabteilung oder anderen Gruppen, etwa der Personalvertretung, funktionalisieren oder vereinnahmen?
• Wie werde ich wahrgenommen? Wie nehme ich mich selber wahr? Bin ich (noch) Motor für Veränderungen oder habe ich mich eher zu einem "Rädchen im Getriebe" des personalwirtschaftlichen Betriebs entwickelt?

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